關(guān)于流程重整的常見誤區(qū)探討

摘要:流程重整目前已成為企業(yè)改革和管理提升改進的主要手段和方法之一，本文對流程重整的概念和核心特征進行了描述，并對企業(yè)流程重整過程中常見的一些誤區(qū)進行了分析探討。

關(guān)鍵詞:流程再造 誤區(qū) 方式

0 引言

流程重整目前已成為企業(yè)改革和管理提升改進的主要手段和方法之一，其基于發(fā)展戰(zhàn)略和客戶導(dǎo)向的核心理念已得到當代廣大企業(yè)管理者的認同，流程重整成功所能帶來的巨大變化和效率提升也有目共睹，但在企業(yè)進行流程重整的過程中，流程設(shè)計和執(zhí)行者往往因為對流程和流程重整的認識不夠深入，在思維和手段上走進了種種誤區(qū)，從而使流程重整無法取得應(yīng)有的效果，甚至帶來改革的失敗。

1 流程和流程重整

廣義上的“流程”在我們的生活工作中無處不在，總的來說就是做事的方法，它不僅包括先后順序，還包括做事的內(nèi)容，只是我們不常用“流程”這個專業(yè)詞匯來進行表述。

我們可以看到，流程在企業(yè)管理中發(fā)揮著極為重要作用:流程對管理制度在操作層面上進行了細化，界定并明晰了各部門和角色的權(quán)力和職責范圍，規(guī)范了管理程序并具有防范風(fēng)險的作用。因此我們可以說，在企業(yè)管理的概念中，流程具有更加重要的意義。

在ISO9000中，流程定義為:

流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

但是，對于企業(yè)管理者來說中，流程不應(yīng)僅僅只是一個輸入輸出的過程。企業(yè)業(yè)務(wù)活動的輸出是為了創(chuàng)造利潤和價值，最終目的是滿足客戶的需求。因此該定義中缺少了兩個企業(yè)流程的核心特征:一是客戶、二是價值。

流程重整理論的創(chuàng)造者，被譽為“20世紀90年代四大管理思想家”之一的Michael Hammer對業(yè)務(wù)流程的定義為:

流程是一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有價值的輸出的活動。

因此，筆者認為，企業(yè)流程的規(guī)范制度化不是流程重整的核心目標，流程重整的最終目的是更高效的創(chuàng)造企業(yè)價值，以更好的滿足客戶需求。

流程重整比較準確的定義為:

通過對組織問題和發(fā)展戰(zhàn)略的根本性思考，基于客戶導(dǎo)向，以變革方式開展對組織、流程、信息系統(tǒng)的優(yōu)化和重整，實現(xiàn)組織的管理進步、價值創(chuàng)造和目標達成。

2 流程重整的常見誤區(qū)

流程重整確實是一個改善企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)更高價值目標的一個有效手段，國內(nèi)外通過流程重整從而使企業(yè)再次煥發(fā)生機的案例比比皆是，卻讓人卻很容易忽視這樣一個現(xiàn)象:很大比例的企業(yè)流程重整并沒有取得良好的效果，甚至改革失敗，使企業(yè)陷入了困境。

審視這些不成功的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)流程重整的設(shè)計者和執(zhí)行者往往在思維和認識上陷進了誤區(qū)。在Michael Hammer和James Champion合著的《優(yōu)化革命》中曾從理論高度列舉了企業(yè)優(yōu)化的十大誤區(qū)，但本文主要從人們的幾個思維認識誤區(qū)進行闡述分析，希望能給對流程重整抱有疑慮困惑的企業(yè)管理者帶來一些幫助。

2.1 流程重整必然是激烈并徹底的 其實，在Michael Hammer和James Champion兩位流程重整大師的早期理論中，同樣也提出流程重整必須是“脫胎換骨”的“徹底”的改革，要求企業(yè)通過流程重整取得業(yè)績上的顯著進展，并促進企業(yè)“大躍進”式的進步。

不得不承認九十年代初的一些企業(yè)通過這種徹底的流程改革取得了明顯的績效，例如美國的福特汽車公司、IBM、意大利的BAT和臺灣的永大機電公司等等。但是事實上成功的背后是大量失敗。根據(jù)1993年麥肯錫咨詢公司的調(diào)查結(jié)果，受調(diào)查的流程重整項目中只有10%取得了成功。即使在James Champion擔任CEO的CSC Index公司里，100個流程項目中也僅有33%的企業(yè)取得了較好的效果。

不能否認，這些項目的失敗存在種種原因，包括當時流程重整尚未存在嚴密的理論體系支持，思想上尚未成熟，改革措施不能落地等各種因素，但過于強調(diào)流程重整的“根本性”和“徹底性”，不顧實踐情況和各公司具體情況，也是改革失敗的重大原因之一。

其實，對于國內(nèi)的企業(yè)來講，流程重整理按照其企業(yè)的具體發(fā)展情況和變革程度應(yīng)該分為三個層次:流程的建立和規(guī)范、流程優(yōu)化和流程再造。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。

第一個層次是流程的建立和規(guī)范。

在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，當在解決了生存問題，開始走向規(guī)模化的時候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候解決的是一個從無到有的問題。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務(wù)流程的精細，關(guān)鍵是明確權(quán)責，識別和描述流程，使工作例行化。

第二個層次是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構(gòu)會逐漸龐大，分工越來越細，官僚化程度增加，這時面臨的最大問題是效率低下。通常這類企業(yè)組織機構(gòu)完整，但常出現(xiàn)部門間合作不暢，決策時間長，制度流程雖然有但不精細，流程執(zhí)行不到位等問題。

在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率。這個時候解決一個流程從有到更好的問題。

流程優(yōu)化的特點是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。

第三個層次是業(yè)務(wù)流程再造。

這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，根據(jù)戰(zhàn)略對流程進行重新設(shè)計和重組以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略。這個階段往往是一次重大的管理變革。

這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，需要對企業(yè)的流程進行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程的調(diào)整需要進行一系列的配套措施。

業(yè)務(wù)流程再造因為往往伴隨著業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風(fēng)險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。

因此，流程重整并不一定要求“激烈”和“徹底”，關(guān)鍵是進行流程重整時根據(jù)企業(yè)和管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。

2.2 流程的規(guī)范化必然帶來效率的降低 在企業(yè)重整過程或之后，經(jīng)常聽到這樣的抱怨:“流程規(guī)范了，制度細化了，但是一大堆的流程制度讓效率降低了”，甚至因此斷定“流程的規(guī)范化必然帶來效率的降低”。

流程規(guī)范化所帶來的組織效率的低下引起了管理者的反思，是不是規(guī)范化就是以犧牲效率為代價?

其實這些管理者只是過分強調(diào)了流程制度的“規(guī)范與控制”的作用，而忘記了流程重整的根本目的—“以客戶為導(dǎo)向，提高業(yè)務(wù)運作效率”。唯有流程的有效輸出才是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，低效率的流程勢必影響企業(yè)的競爭與發(fā)展，如何能滿足客戶需求?

如何在確保組織效率的前提下規(guī)范企業(yè)的流程，這才是企業(yè)管理者時刻要思考的問題。流程制定是為了讓管理規(guī)范化，而流程重整是為了使“高效流程”規(guī)范化，如果流程重整帶來的是效率低下，那就需要管理者反思該流程是否合理?是否實現(xiàn)了改革的目的?是否需要調(diào)整流程(例如增加一定條件下的例外應(yīng)急業(yè)務(wù)流程)?當年號稱國內(nèi)冰箱行業(yè)的“四大家族”之一的新飛集團，其總經(jīng)理徐曉東也在《關(guān)于新飛電器公司“下滑”的思考》一文中提到:新飛的失速，追根溯源，是由于沒有處理好管理規(guī)范與企業(yè)效率之間的關(guān)系引發(fā)的。

失去規(guī)范的企業(yè)，就會缺乏持續(xù)健康發(fā)展的生命力;失去效率的企業(yè)，就會缺乏參與市場競爭的活力。規(guī)范與效率，是一種互為依存、相輔相成的關(guān)系。只有清晰認識流程重整的目標，遵循流程重整的原則，將規(guī)范與效率的關(guān)系調(diào)整到最佳狀態(tài)，使之保持適度的張力，企業(yè)管理才最有成效，企業(yè)才最具生機與活力。

2.3 流程重整能帶來立竿見影的效果 由于流程的變化涉及企業(yè)的整體組織架構(gòu)的變動，因此實施流程重整往往觸及部門的運行規(guī)范和員工的責、權(quán)、利。面對改革的高投入和大規(guī)模組織變動，以及市場的緊迫形勢，企業(yè)管理者往往希望這種投入能帶來立竿見影的效果，甚至將流程重整作為一場運動突擊開展。

實際上，由于流程重整涉及企業(yè)的方方面面，新機制的磨合必然需要一定時間，改革的過程也必將出現(xiàn)痛苦的震蕩，因此流程重整改革的“持續(xù)改善”非常重要。

所謂“持續(xù)改善”就是要求對重整后的流程進行管理。好的流程管理要求成立專門的流程管理機構(gòu)、建立流程管理機制，確保可及時獲得市場和客戶需求變化信息，了解流程具體實踐問題，適時對流程進行審計、評估，發(fā)現(xiàn)進一步改善的“優(yōu)化點”，確定改進的理念、方法和技術(shù)，提出改進建議，并貫徹執(zhí)行流程的持續(xù)改善。簡單來說，就是需要建立一個管理流程的流程。

企業(yè)改革取得成效不可能一蹴而就，必須把流程管理作為企業(yè)的一項常規(guī)管理工作，才能領(lǐng)悟流程重整的精髓，通過不斷的改善以滿足客戶日益增長的需求，適應(yīng)變幻多端的市場變化。

2.4 通過流程重整可以得到一套完美的流程，完美的流程能取代管理者 首先，并不存在“完美”的流程。上文明確提到過，所有流程改革都需要持續(xù)的進行完善。因此不會有“完美”的流程，只有“最適合”當前企業(yè)具體情況的流程。企業(yè)管理者所奢望的“完美流程”，往往龐大臃腫、不切實際、不能與時俱進、難以執(zhí)行。

其次，企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，總會出現(xiàn)計劃外的變化或者發(fā)現(xiàn)信息不可預(yù)知，這就需要管理者根據(jù)業(yè)務(wù)目標進行決策。而流程僅僅是為了將常態(tài)發(fā)生的工作高效化、規(guī)范化、并明確基本責任，并不能承擔這種非常態(tài)的決策任務(wù)。通過管理的“二八原則”也可以知道，管理者需要把百分之八十的精力放在百分之二十的事務(wù)中，而另百分之八十的日常事務(wù)基本上可以通過流程制度進行管理。流程重整正是為了將這百分之八十的日常事務(wù)規(guī)范管理、提高效率、節(jié)省管理資源，以此滿足客戶需求。

2.5 流程重整必將帶來大幅裁員 一些企業(yè)員工經(jīng)常把流程重整和裁員聯(lián)系起來，從而對改革產(chǎn)生抵觸情緒。其實流程重整與裁員并沒有必然聯(lián)系。為了改善企業(yè)運營效率、提升客戶滿意度，流程重整的過程可能會產(chǎn)生一些冗余崗位，但這些崗位可以通過效率改善而帶來的業(yè)務(wù)增長來消化。因此流程重整并不一定導(dǎo)致企業(yè)裁員，但企業(yè)的裁員或組織結(jié)構(gòu)變化卻有可能因為需要重新定位職責和工作關(guān)系，從而產(chǎn)生企業(yè)流程重整的需求。

2.6 流程重整是企業(yè)高層的事 流程重整的開展需要企業(yè)高層下達決策，其過程也要求企業(yè)高層以積極的態(tài)度、堅定的信心來面對改革中出現(xiàn)的問題和震蕩。但流程重整并不僅僅是企業(yè)高層的事，它需要每個員工的積極參與，運用他們的思想，作出承諾并執(zhí)行貫徹。

業(yè)務(wù)流程重整的設(shè)計也許可以依靠企業(yè)管理者或咨詢顧問，但在實施執(zhí)行中必定涉及到企業(yè)基層。如果改革措施不對員工透明，員工由于對情況不了解，可能會擔心改革導(dǎo)致“裁員”，同時又不能適應(yīng)新流程的運作方式，就會引起緊張、困惑、焦慮和抵觸情緒，這必然將成為制約流程重整成功的阻力。

先進的管理方法、健康高效的流程制度的引進確實對企業(yè)改革非常重要，但流程重整方案的有效執(zhí)行才是改革成功的關(guān)鍵所，而政策的有效執(zhí)行依靠的是全部企業(yè)員工。因此必須發(fā)動企業(yè)員工全面參與到流程重整的過程中，清楚企業(yè)改革的戰(zhàn)略和愿景，感受到客戶壓力，提出自己的建議并有效落實改革政策。同時，流程的持續(xù)完善改進也需要依靠從流程一線的不斷反饋信息來輔助決策。

3 結(jié)語

本文僅僅列舉了筆者常見的一些“流程重整”誤區(qū)，其實在企業(yè)改革發(fā)展的道路上充滿了崎嶇，進行流程重整的企業(yè)管理者所遇到的疑惑遠遠不止以上幾種。但只要對“流程重整”進行深入的了解學(xué)習(xí)，抓住其概念方法的核心本質(zhì)，一切問題都會迎刃而解，流程重整必將成為企業(yè)健康發(fā)展、全面提升的有效利器。

參考文獻:

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