基于BSC的物流關鍵績效指標設計

□文/劉冬梅

基于BSC的物流關鍵績效指標設計

□文/劉冬梅

本文通過對A集團公司物流管理現狀的分析，結合物流績效評價的效率、效果要求，在調研的基礎上，為A公司設計了基于BSC的物流關鍵績效指標（K PI）評價體系。

物流；平衡計分卡（BSC）；關鍵績效指標（K PI）

一、研究背景

（一）集團公司背景。A石化集團公司成立于1995年，主要產品有：90#汽油、93#汽油、200#溶劑油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化氣、1#燃料重油、2#燃料重油、58＃半精制石蠟、各種規格的活性炭、金屬纏繞墊片、巖棉保溫材料等，是一個多種生產能力的綜合性加工公司。A石化集團現已形成的煉油化工板塊，將在3～5年內擴充到年加工原油600萬噸，催化100萬噸以上的生產能力，企業形成了滿負荷、長周期的生產狀態。經過專家多次論證，企業準備向四個方向發展：向大型企業集團發展；向大規模生產經營方式發展；向大項目發展，力爭建成具有較強經濟實力和競爭優勢的大型企業集團。公司準備實現四個提升：提升傳統的生產工藝、提升項目裝備水平、提升產品技術含量、提升產業結構。為此，公司組建地域生產綜合體，即以能源，特別是煤炭、天然氣、石油和電力開發為中心，聯動化工、建材、冶金等高耗能工業，向“能源－化工－其他載能工業”的地域生產綜合體模式進軍。

（二）集團公司物流管理存在的問題

1、物流系統分散。集團的各個分公司的物流環節脫節現象嚴重，集團的物流缺乏系統的管理與監控，整體物流成本較高，而且物流績效評價指標嚴重缺失，造成集團物流成本居高不下，部門之間物流分工不明確，考核標準不清晰，導致物流績效考核失去應有的作用，給員工管理和集團物流系統的順暢運行帶來極大的阻礙。

2、業務流程脫節。由于原油屬于國家專控產品，A石化集團的身份造成他沒有足額的原油供給，結果集團公司的原材料供應地分散，每次采購數量少造成運輸成本高，設備的煉制能力受制于原油的采購、運輸，會出現煉制設備空轉現象。產、供、銷業務流程不暢，供應成本、生產成本、銷售成本和物流成本混雜在一起，對物流成本的計算沒有形成統一的核算制度，缺乏詳實的物流數據，計劃、運輸、倉儲等環節相互有脫節，物流效率相對較低。

表1 顧客角度的物流關鍵績效指標

表2 內部流程的物流關鍵績效指標

表3 財務角度的物流關鍵績效指標

表4 學習與發展角度的物流關鍵績效指標

3、組織機構混亂。目前，A石化集團在物流管理的組織機構模式上仍屬于傳統的采購、供應、生產、營銷方式，以內部的工作職責劃分，不利于各部門之間的協調、溝通。由于部門之間的銜接差、信息傳遞的延遲、失真等因素，各部門不能及時應對市場信息和顧客需求，組織的應變力差，服務職能沒有很好體現出來。各物流職能未形成物流一體化管理，還只是在各分散點上。各物流職能的權限受到一定限制，使物流人員積極性普遍不高，基層物流人員綜合素質偏低，各部門之間銜接差，物流職能的權限受到限制，給物流職能部門實行一體化管理帶來障礙。

4、資源不足。目前，A石化集團資源分散，信息不暢，量值傳遞失真，其倉儲、運輸等物流資源分散在集團物資供應公司、油品供銷公司、運輸公司、各分廠、加油站等多個單位，條塊分割、職能交叉。同時，信息孤島、資源分散、職責不清等因素致使物流過程缺乏統一管理與監控，有些賬目不清，量值傳遞失真，整體效益存在流失。

集團公司高管人員對發展現代物流管理的緊迫性認識不足。物資供應公司、油品供銷公司、運輸管理公司等物流部門只是完成集團公司獨立職能，相互之間的工作基層物流人員綜合素質偏低，工作效率低、服務意識淡薄，基層物流人員辦理出入庫手續、物料發放等基本操作時存在偏差。從事物流的員工沒有認識到物流帶給企業的利潤，職業成就感、工作積極性欠缺。

A石化集團鐵路專線的裝卸貨位數量相對較少，在大批量車皮裝卸時，候車時間長，物流成本高。物流信息化程度低，各站點的進、出貨信息不能及時傳遞，物流技術手段落后。與供應商、顧客之間的聯系只在各職能部門進行，信息傳遞不暢，不能共享。

二、基于BSC的物流關鍵績效指標設計

（一）理論綜述

1、平衡計分卡法。平衡記分卡是一種基于財務、客戶、內部流程和學習發展等四個方面綜合績效的評價方法。它有利于組織的短期目標和長期目標、財務目標與非財務目標、滯后型目標和領先型目標、內部績效與外部績效之間的平衡。其優勢在于同時考慮了公司的內部績效和外部績效。平衡記分卡的四個緯度如圖1所示。（圖1）

2、關鍵績效指標（K ey）。關鍵績效指標是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，將企業戰略轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。KPI的精髓是指出企業績效評價指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，解決某一階段戰略上的最主要的問題

（二）基于BSC的物流關鍵績效指標設計

1、從顧客角度上，選擇如表1所示指標作為備選指標。結合集團的狀況和顧客調查實際，按照KPI的選取原則，在顧客角度上，確定以顧客保持率、市場份額、對新顧客的銷售比率作為顧客層面上的物流關鍵績效項目，如表1所示。（表1）

2、從內部流程角度上，選擇如表2所示指標作為備選指標。經過調研，按照KPI的選取原則，將運輸費用水平、貨物滿載率、信息系統水平、信息傳遞失真率、信息傳遞及時率、信息共享六項作為內部流程層面上的物流關鍵績效指標，如表2所示。（表2）

3、從財務角度上，選擇了如表3所示備選指標。結合公司現狀，從財務角度上，選擇凈資產收益率、存貨周轉率、銷售增長率、應收賬款回收期四項作為物流關鍵績效指標，如表3所示。（表3）

圖1 平衡計分卡的四維框架圖

4、從學習與發展角度，選擇了如表4所示備選指標。經過調研，將新產品的銷售額、員工建議增長率、員工保持率三項作為學習與發展層面上的關鍵指標，如表4所示。（表4）

（三）K PI指標權重的確定。在調研過程中，選定公司負責人、社會物流專家共10人，組成專家小組，按照德爾菲法，經過了兩輪函訊，最終確定的一級指標、二級指標及其權重，以及指標對應的標準值，如表5所示。（表5）

（四）基于BSC的物流關鍵績效評價體系應用建議

1、做好K PI體系的銜接工作。為了促進各項關鍵績效指標的落實，必須將企業的戰略進行KPI逐級分解，最終把指標落實到每個崗位每位員工身上，成為個人KPI。只有這樣，才能把個人績效考核內容與平衡計分卡聯系起來，并作為員工績效考核的重要內容，使個人績效與組織績效掛鉤，保證關鍵績效指標的順利完成。

2、做好物流系統整合工作。對現行物流系統進行業務流程整合，具體采取如下步驟：

（1）整合物流環節。公司需要強化物流的倉儲、運輸、配送職能，改善原有的供、產、銷關系。將物流從原來的部門獨立出來，成立供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物物流的物流中心，讓物流專業化，提高物流效率。（2）提高設施利用率。整合以后的物流中心首先滿足本公司的物流需求，多余的運力可以通過發展第三方物流業務，向社會提供專業化服務，提高現有物流設備的利用率。

3、完善企業信息管理系統。建立基于企業級的數據庫管理系統（數據倉庫），完善現有的管理信息系統，將企業戰略決策支持系統、BSC平衡計分卡和企業績效管理系統有機結合起來，實現企業關鍵績效指標的實時采集、儲存和傳遞，提高企業決策指揮能力，確保企業平衡計分卡的實施成功。

4、發揮人力資源部門的作用。由人力資源部門負責實施平衡計分卡，符合組織功能設計的最小交叉原則，使人力資源部門的角色真正轉變成“策略性”的角色，使人力資源部門能在企業的經營管理中扮演更積極的、舉足輕重的角色。

[1]黃福華，鄧勝前.現代企業物流管理.湖南人民出版社.

[2]約瑟夫M.普蒂等.丁慧平，孫先錦.管理學精要.機械工業出版社.

[3]孫宏嶺，戚世軍.現代物流活動績效分析.物資出版社.

[4]吳志明.K PI：幫你解決績效評估中的難題.中外管理導報，2001.1.

[5]李紅衛，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效指標的確定.經濟師，2002.5.

F27

A

河池職業學院）

表5 物流關鍵績效指標標準值

一級指標（因素） 二級指標（因子） 權重 標準值一財務二顧客26.1 1234123123456123三內部流程 28.9四8.1 4.4 8.4 5.2 14.6 8.0 8.2 5.5 4.3 5.2 4.7 4.2凈資產收益率存貨周轉率銷售增長率應收賬款回收期顧客保持率對新顧客的銷售增長率市場份額運輸費用水平貨物滿載率信息系統水平信息傳遞失真率信息傳遞及時率信息共享來源于新產品的銷售率員工建議增長率員工保持率30.8學習與成長56 3.4 4.8 14.2 15 12 12 18 95 20 10 8 70 80 10 95 60 8 10 90