技能柔性形成機制研究——基于高級技能工人短缺的思考

孟繁強,李新建

(南開大學 a．經濟與社會發展研究院;b．商學院,天津 300071)

近年來,處于產業升級換代的長三角、珠三角地區面臨著 “高級技工短缺”的挑戰,為解決高技能缺失,各地紛紛加大職業技能教育的力度。但我們需汲取英國的教訓,當年英國面臨技能工人短缺時雖然開辦了許多技工院校,培養了大量的熟練技術工人,但是由于沒有建立起完整的技能形成機制和雇用制度,導致勞動技能無法實現高級化,并因此喪失了其在制造業的競爭優勢［1］。那么什么是高技能?高技能體現在哪些方面?高技能的形成機制又為何種形式?

本文認為高技能的是一種典型的 “技能柔性”的體現,我國之所以出現高技能短缺,很大程度上是因為我國企業長期重視 “雇傭柔性”、忽視 “技能柔性”的結果。比如我國二元勞動力市場下很多制造企業以雇傭農民工為主,工人的流動性較高,雇傭契約的簽訂和結束較為迅速,這樣企業對工人的培訓投資意愿并不高;另一方面,在人力資源管理上,知識型人才屬于干部,技能型人才屬于職工,因此對高技能工人本身而言,其技能提升的動力亦不足。因此僅從這兩個方面就可以判斷高技能形成并不單純是開展技能培訓問題,而在于有一套行之有效的技能形成機制。

一、技能柔性的內涵與維度

經濟發展的起伏、企業效益的波動往往會引起人力資源的調整與變化,學術上將這種調整與變化稱之為廣義的人力資源柔性。廣義的人力資源柔性既包括了個人層面的職業柔性 (Career Flexibility),也包括了組織層面的員工隊伍柔性(Work force Flexibility或 Work force Agility),也包括了宏觀層面的勞動力市場柔性 (Labor Market Flexibility)和靈活就業(Flexib le Employment)等。本文定位于組織層面的人力資源柔性,它是指在環境變化的情況下對企業員工的 “量”和“質”進行調整的能力［2］—— “雇傭柔性”與 “技能柔性”。目前國內在雇傭柔性上的研究成果較為豐富,但在技能柔性上研究相對較少,這與上述我國企業人力資源管理實踐是分不開的,事實上技能柔性是與組織學習、創新能力和高工資緊密相關的［3］,對我國產業升級換代和自主創新戰略亦有重大意義。

技能柔性是指企業員工技能的可調整性程度,這種可調整性通常以技能的深度、寬度和協調度等為標準,高技能就是指高的深度技能、高的寬度技能和高協調度的技能。［4］近幾年來,技能柔性已經成為西方人力資源管理研究的重點,尤其體現在對 “員工技能開發、知識共享和職責擴大化”如何提高組織績效的問題上,所謂的高績效工作系統 (Osterman,2000)、柔性工作實踐 (Gittleman,1998)、員工參與系統 (Cotton,1993)、高承諾系統 (Delaney＆Huselid,1996)、高參與系統 (Lawler,1988)等,本質上都旨在提高員工的技能柔性。如西班牙的Candelaria et al(2003)在信息技術行業 151個中小企業調查專業技能多樣性和社交技能多樣性對員工滿意度、顧客滿意度、戰略柔性和目標實現的影響,經過層次回歸分析結果顯示：專業技能多樣性 (技能柔性)和社交技能多樣性 (關系柔性)能夠改善績效,其中社交技能多樣性對績效的影響超過技術技能多樣性［5］。那么,技能柔性包括哪些維度?可先從學者技能柔性維度劃分進行分析,如表 1所示,該表反映了技能深度柔性、技能寬度柔性和技能協調柔性的三維度,我們可進行進一步探討。

表 1 技能能柔性的維度劃分研究綜述

二、技能寬度柔性的內涵與形成機制

技能寬度柔性主要指員工所具有的多功能性,即我們通常理解的多能工,表明的是當企業面臨不確定性時無需通過招聘與解聘的雇傭調整即可實現人力資源靈活適應的能力。因此技能柔性體現了一種 “資源冗余性”和 “資源閑置性”,而且環境變化的速度越快、程度越大,這種技能柔性就更越有價值。技能寬度柔性影響著高技能工人的形成,日美兩國都實行的是內部勞動力市場模式 (ILM模式)的技能形成機制［6］。但在美國企業中,人力資源管理是以特定的職務為依據的,因而對勞動者的崗位變更比較困難;而日本由于實行的是職能資格評價,因而增加了晉升可能性,職能資格是與職務范圍的擴大、作業范圍邊界相對模糊、較靈活的崗位配置轉換,及以對工作內容變化的適應性為導向的技能寬度柔性是相輔相成的。因此日本企業的勞動者能更深刻地理解各個生產設備和生產環節之間的相關關系,從而提高員工處理工作中發生的變化和異常問題的能力,使得日本產業工人的技能遠遠領先于美國產業工人［7］。從中可看出,基于技能而非崗位勝任的員工評價制度是技能寬度柔性形成的重要機制。同時技能寬度柔性有另外三個形成機制,分別是：

1．技能寬度柔性的時限要求。在員工工作的早期階段實施崗位輪換、工作擴大化,就會影響員工 “技能寬度柔性”的形成。很多研究也建議：技能柔性形成過程中有熟練性的問題,即隨著工齡的增長,員工形成某一項技能所需要的時間越來越短。因此在技能形成的早期階段,員工的工作輪換頻率不易太快,技能寬度柔性只有在員工技能稍微成熟時方可實現。

2．技能寬度柔性的范圍限制。Park(1991)同時檢驗了不同的技能寬度對 DRC車間的影響,研究結論顯示：接受過多樣技能的員工在所有的績效指標上都要高,但擁有 2項技能員工要比有 3項或 4項技能的員工生產率更高。這也表明技能寬度柔性并不是要求員工掌握的技能越多越好［8］。Brusco與Johns(1998)的研究也證明了這一點,他們將技能寬度分為八種結構,并重點考查了員工擁有第 2個技能領域的數量及其與生產率的相關性等問題,他們發現：員工在第 2個技能領域中工作將節省約 13．1%的成本,但是在第 3個技能領域中其節省的成本抵不過生產率的增加。因此,過大的技能寬度反而會限制技能的進一步提升［9］。

3．技能寬度柔性的自治型慣例規則。Hottenstein和 Bowman(1998)研究發現,技能寬度柔性實現的三個重要制度性因素,分別是：控制集權性 (Centralization of Control)、工人委任規則 (Worker Assignment Rules)和行列規則 (Queue Discipline)［10］。當企業內崗位配置和工作輪換更多地由管理層決定時,就會存在技能柔性的不公正,因此有必要將崗位配置分權化、工作委任規則普適化、行列規則有序化,以根除影響技能寬度柔性的障礙性因素。

三、技能深度柔性的內涵與形成機制

技能深度柔性主要表現為員工頑強的意志力,并且個人傾向于將 “績效問題”作為個人能力開發機會 (Kobasa,1979)。因為如果技能有向縱深方向發展的可能,必然是員工面臨著大量需要改善的問題。因而,技能深度柔性主要表現為員工的創新意愿,即當個體對 “績效問題”較為敏感,甚至主動地接觸不同的問題情景,并將這些問題內化為新的技能。傳統泰勒制管理是不重視技能深度柔性的,因為泰勒制管理下員工技能的深度提升是由管理人員來掌控,管理人員發現科學管理方法并將針對此方法對員工進行培訓,這樣就形成了員工認為技能的深度提升跟自己無關,因此也就沒有所謂的技能深度柔性問題了。因此泰勒制下員工認知與實踐、大腦與雙手相分離,員工勞動成為沒有認知空間的簡單勞動,也是被異化了的勞動 (Blauner,1971)。因此技能深度柔性不是讓員工多干活,而是讓員工有 “思想自治”的柔性空間,在這一空間中技能深度柔性被自然釋放,員工同時也就會樂于接納新事物,并將每一次挑戰看成是技能深化的機會。因此,技能深度柔性的形成條件包括：

1．實現 “思想自治”。將勞動與知識統一后再進行分工,而不是泰勒制下由管理層創造知識和規則,由工人去進行勞動。同時拓展柔性空間也要求在績效考核上具有一定程度上的容忍性,否則員工會將所有環境中的挑戰視為不利因素加以忽視,進而形成認知障礙［11］。

2．工作自主性。從勞動史上看,自主性的一個重要前提是保障員工享有寬裕的勞動時間。因為在勞動強度大、勞動時間緊迫的情況下,員工的精神壓力較大,對其提升技能的意愿會遭到破壞。按照深度技能形成的邏輯,經驗往往需要在實踐中進行驗證;如果組織不給員工提供驗證其經驗的機會,員工只會原地踏步。因此被賦予較多的決策權、試驗權是技能深度柔性實現的關鍵因素［12］。

四、技能協調柔性的內涵與形成機制

技能協調柔性強調員工與員工之間能形成良好的配合關系,并能積累集體知識和社會資本。技能協調柔性體現的是員工人際交往的能力,也表明了員工投入到團隊合作中的意愿,不同員工也可以在短時間內進行密切合作、信息共享和知識轉移。因此人際技能、關系技能等也是員工技能的重要組成部分,這方面是我國企業極為忽略的。那么什么影響著技能協調柔性的形成呢?按照社會心理學的基本原理,影響員工與員工之間合作的最主要障礙是 “社會比較”,因為當員工和員工之間存在能力、績效、身份和薪酬的強烈對比時,他們的合作關系往往會受到破壞。因此,技能協調柔性的形成有兩方面機制：

1．低標準考核要求。當企業對員工進行高標準的個人考核時,通過崗位輪換和交叉培訓所形成的技能,往往不能滿足員工對技能提升的要求,員工就會利用休閑時間進行學習,同時無休止地展開競爭性 “自學”。而且員工為了突出個體能力,往往不會共享知識,同時夸大個人能力。因此高標準的考核要求事實上破壞了員工之間的充分合作［13］。

2．薪酬差距的模糊化。個體之間的薪酬差異對于員工是非常敏感的,因為無論是能力差異還是績效差異,最終都會折射到薪酬上。因此,在團隊中即使存在工作內容、技能細節上的差異,企業也應當盡量將薪酬差距模糊化,這也就是豐田生產方式 “看板制”條件下,淡化個人獎金以改善員工合作的緣由。在我國,薪酬的差距則主要體現在雇傭身份的差距上,比如對于同樣的工作內容,派遣員工與合同工就沒有正式員工的薪酬待遇高,這樣產生的社會比較會嚴重影響技能協調柔性的形成。

五、研究結論與未來研究啟示

本文對技能柔性提出了三維結構,即技能寬度柔性、技能深度柔性和技能協調柔性,并認為：技能寬度柔性的形成條件包括時限要求、數量要求和自治型慣例規則;技能深度柔性的實現條件包括思想自治和工作自主性;技能協調柔性的實現條件則包括低標準能力要求和薪酬差距模糊化。對于我國企業的高技能路線而言,則有以下三方面的啟示：

1．因為產業升級、自主創新和高收入都與高技能發展路線有著必然的聯系［3,14］,那么我國如果走高技能發展路線就需在企業層面注重技能柔性的發展。那么本研究的結論表明,我國的企業需要開發一種鼓勵并支持員工進行持續性終身學習的工作環境,并確保員工和管理者致力于能力形成的過程。

2．技能柔性的實現與教科書上的人力資源管理模式之間存在不契合性。因為教科書的人力資源管理模式強調嚴格的績效差距、薪酬差距、工作規則等,然而這一模式與技能柔性之間是有些許沖突的。這一點從近幾年來美國學術界重視高績效工作系統、高卷入工作系統和高承諾工作系統的研究中可見,而我國的學術界大多只重視對這些工作系統進行研究,卻忽略了其背后強調 “技能柔性”的內在邏輯。因此,未來我國人力資源管理的學術界,應當結合中國的產業發展要求和人力資源特征,綜合各國人力資源技能柔性的實踐,有針對性地開展適應我國環境下人力資源管理研究。

3．實踐上,我國企業應更多重視企業內技能形成機制和雇傭制度,而不應該僅僅局限于利用職業技術學校的培訓工作。同時需要挖掘技能柔性的內涵,而不僅僅將技能囿于對特定崗位技能的思考。

總之,高技能形成的周期較長,少則四、五十年 (如日本),多則長達一百多年 (如德國)［7］。在技能提升的道路上,我們應當克服 “短視”,加強企業技能柔性建設,重視人力資源管理的正確方向,摒棄單一 “職位”導向的人力資源管理模式,只有不斷努力才能實現人力資源強國的目標。

［1］威廉?拉讓尼克,瑪麗?奧蘇麗文.公司治理與產業發展 ［M］.黃一義,等譯.北京：郵電出版社,2005.

［2］Atkinson J.Manpower Strategies for Flexible Organizations.PersonnelManagement,1984,(8)：28-31.

［3］Powell M.Skill Formation and Globalization［M］.England：Ashgate Pub lishing,2005.

［4］Beltrán Martín,Inmaculada.Influence of High Commitment Management on Organizational Performance：Human Resource Flexibility as a Mediator Variable：dissertation［D］.University Jaume I,2007.

［5］孟繁強,趙瑞美,李新建.企業人力資源柔性管理：數量與技能柔性的研究與啟示 ［J］.科學管理研究,2007,(5)：95-98.

［6］楊斌.基于內部人力資源效能最大化的日本式經營［J］.南開管理評論,2004,(6)：57-62.

［7］宮本光晴.技能形成と労働市場構造：國際比較の観點から［C］.経営論集,1992.

［8］Park PS.The Examination of Worker Cross-training in a Dual Resource Constrained Job Shop［J］.European Journal of Operational Research,1991,51：291-299.

［9］Brusco MJ,Johns T R.Staffing a Multiskilled Work force with Varying Levels of Productivity：an Analysis of Crosstraining Policies［J］.Decision Sciences,1998,29(2)：499-515.

［10］Hottenstein MP,Bowman SA.Cross-training and Worker Flexibility：A Review of DRC System Research［J］.The Journal of High Technology Management Research,1998,9(2)：157-174.

［11］Clarke L,Winch C.Apprenticeship and applied theoretical knowledge［J］.Educational Philosophy and Theory,2004,36(5)：509-521.

［12］Patrick M.Wright,Scott A Snell.Toward a Unifying Framework forexploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management［J］.Academy of Management Review,1998,23(4)：756-772.

［13］E Molleman,JSlomp.Functional flexibility and team performance［J］.International Journal of Production Research,1999,37(8)：1837-1858.

［14］Brown P,Green A,Lauder H.High skills：globalization,competitiveness and skill formation［M］.Oxford：Oxford University Press,2001.