德美兩國企業參與管理的對比研究

□李 強

(煙臺大學經濟與工商管理學院,煙臺264005)

德美兩國企業參與管理的對比研究

□李 強

(煙臺大學經濟與工商管理學院,煙臺264005)

參與式管理是當代資本主義企業的重要管理方式之一,其興起的原因包括三個方面:一是企業生產組織形式由福特制到大規模定制的轉換;二是知識工人地位的提高;三是勞動力管理思想的轉變。參與式管理提高了工人的滿意度和生產效率,緩和了勞資之間的矛盾。德國的參與式管理建立在國家立法基礎上,而美國則以非正式制度和個人主義為特征。

參與式管理;大規模定制;質量圈

參與管理是指工人參與企業的生產經營決策,包括工作過程中工人的自主決策[1]。相關研究表明,參與式管理能夠有效提高工人的工作滿意度、工作技能,提供高水平的激勵,增加企業的產出效率,減少工人對生產變動的抵觸情緒[2]。香港和新加坡等亞洲地區企業的研究也證明,員工參與能夠有效提高企業的生產能力[3]。

一、員工參與管理方式形成的原因

在當代資本主義生產過程中,資本與勞動的對抗關系依然存在,但是這種對抗與早期資本主義社會中生產過程中單純的壓迫與被壓迫、剝削與被剝削關系有所不同。在階級壓迫與對抗依然存在的情況下,迫于勞動相對于資本重要性的提高以及工人階級在政治、經濟等方面不懈斗爭,為了緩和勞資之間的緊張關系,并通過這種緩和來提高勞動生產效率,資產階級不得不在企業生產與經營決策方面提高工人階級的地位,給他們一定的管理權,使工人階級可以通過合法的渠道和方式反映自己的意愿。在當代資本主義國家中實行的集體談判制度、共同決定制度、開放式管理制度以及職工建議制度等方式,都在某些環節上打破了資本家完全控制企業的經營決策權、工資福利權等多項權利的局面,工人階級在企業中獲得了一定的民主權利,并在許多方面可以進一步爭取經濟、政治、生活等方面的合法權益。

工人階級對于企業決策和管理的參與,一方面是資本主義科技發展與再生產的內在要求,另一方面也和西方發達國家勞動力管理思想的演變存在密切關系。早期資本主義的勞動力管理思想以“經濟人”假設為核心,認為人主要是為了獲得收入而工作,要調動勞動的積極性,就必須進行物質和金錢的刺激。因此在科學管理理論的指導下,一方面是對工人的勞動過程進行詳細地分析,去除各種不必要的動作,實行標準化的勞動作業,另一方面提高工人的小時工資標準。科學管理的確提高了勞動的效率,但卻使得勞動過程成為一種單調枯燥、缺乏勞動樂趣的過程,很多工人開始厭倦勞動,導致辭職、曠工現象經常發生。從20世紀20年代開始,西方的勞動力管理思想開始出現新的變化,以梅奧為代表的“社會人”理論開始出現并逐漸受到重視。梅奧認為,工人并不是將金錢作為唯一動力的經濟人,而是作為復雜的社會系統組成部分之一的“社會人”,勞動過程中共同勞動者之間所形成的社會交往關系,或者非正式組織關系,對于勞動者的心理、情感產生極大的影響。在很多情況下,工人獲得的集體承認和安全比任何物質刺激都要重要,因此,一個有遠見的領導者應該善于在企業的經濟需要與非正式組織的社會需求之間尋求平衡,在滿足個人心理和社會需求的基礎上,提高企業的生產效率。其后,馬斯洛從人的需要出發,將人的需要歸結為五個層次,包括生理上的需要、安全上的需要、感情和歸屬上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我實現的需要。在某一個的層次需要得到滿足之后,只有下一個層次的需要才能給個人提供足夠的動力和刺激。因此,馬斯洛實際上對梅奧的“社會人”思想作了進一步的發揮,為這一思想提供更為堅實的理論基礎,他暗示企業應該在金錢之外,給員工更多滿足高層次需要的機會,比如參與企業的經營和管理等。到了20世紀70年代,隨著科學技術的進步和企業生產組織形式的變化,掌握現代科學知識的勞動力對企業來說具有越來越重要的作用,如何開發人力資源、發揮人的工作能力、充分調動人的智力因素和激發人的創造力等就成為企業管理中最重要的課題。可以說,西方發達國家所實行的雇員參與企業決策和管理的許多措施和方案,正是在其勞動力管理思想演變的基礎上提出來的,如開放式管理、全面質量管理運動、員工提議制度等。

由于不同資本主義國家的歷史傳統和發展道路的差別,在員工參與企業管理和決策的具體形式方面也存在著很大的不同,這里以德國和美國為代表,對不同的員工參與形式進行初步的探討。

二、德國企業中的員工參與

德國是二戰以后勞資關系處理最好的國家之一,這在很大程度上得益于其所實施的雇員參與制度。這種參與制度包括兩個方面:一是社會參與決定;二是經濟參與決策。前者是指雇員參與決定生產過程中的社會性問題,直接涉及勞動者的切身利益,如勞動時間、勞動保護以及勞動安全等;后者指雇員以某種方式參與企業的經營決策,監督企業管理等,直接涉及企業生產決策、贏利使用等經營決策方面的問題[4]。與社會參與決定相比,經濟參與決定突出了雇員對于企業生產管理決策和經營決策的影響。具體來看,德國雇員主要是通過監事會和職工委員會來參與企業的經濟決策和社會決策。

德國先后公布了多部法律來規范雇員參與企業決策的方式,其中包括1951年冶礦勞工參決法、1952年企業組織法、1956年冶礦勞工參與補充法、1976年參與決定法等。

1951年冶礦勞工參決法奠定了德國員工參與企業經濟決策的基礎。該法適用于擁有1000名員工以上的從事采礦業或冶金業的股份公司和有限責任公司。1956年的補充法進一步拓寬了該法的適用范圍,使其適用于從事冶礦業的聯合企業[4]。冶礦勞工參與法規定在這類企業中設立由股東和雇員代表共同組成監事會,一般由11、15或21人組成,數量為奇數,股東和雇員代表各占據半數席位,剩下的一個名額給予雙方都能接受的中立人,目的是為了打破監事會中可能產生的僵局。所有的雇員代表都有企業職工委員會選出,并向全體股東大會提名作為監事候選人,但股東大會對于監事候選人的提名沒有否決權。中立監事一般由不再從事政治的政治家或科學家擔任,他的一票在監事會的決策中可能起到決定作用。監事會的權力主要體現在對公司董事的任免上,它在同董事會的交往中代表公司。除了任免董事會成員外,監事會主要職責是監督董事會的經營業務、向董事會提供咨詢。具體說來,監事會對董事會的業務活動享有廣泛的審核、監督和了解權,有權審查和委托專家審查賬簿、核實公司資產,在必要時召開股東大會。此外,公司章程還可授權監事會審批董事會負責的某些重大業務。監事會一般每個季度開一次會,必要時也可隨時開會討論重大事宜[5]189-191。

1952年企業組織法把參與決定的原則擴展至冶礦企業以外的其他行業,適用于所有超出冶礦勞工參與法規定之外的、人數在500至2000之間的公司[6]。350這個法規規定,雇員代表在監事會中占據1/3的席位,其余2/3為股東代表。由于德國職工持有本公司股票的現象較為普遍,這就使職工具有雇員和股東的雙重身份,因而可以雙重身份分別選出代表進入監事會,職工代表因此也能夠達到半數左右,從這個意義上來說,該法規并沒有真正削弱工人參與決策的權力。同時,該法規還對職工委員會的設置進行了規定,賦予職工委員會種種法律權利,如每月同雇主一起開會解決雇員投訴,監督勞工法的實施,關于工資和工時的談判以及在員工雇用、解雇和調動方面的協商權利等。由于該法所規定的企業雇員人數在2000人以下,因而其所適用的范圍非常廣泛。

1976年參與決定法規定,在冶礦企業以外的擁有2000名雇員以上的各類公司中,監事會由職工代表和股東代表各半組成,主席由股東代表出任,他在關鍵時刻有兩票表決權。監事會成員的規模根據企業人數來決定,一般在不超過1萬人的企業中,監事會成員為12人,員工人數在1萬人至2萬人,監事會成員為16人,超過2萬人,監事會成員為20人。監事會的參與決定權幾乎囊括企業的一切活動,充分體現出德國企業管理社會化的發展趨勢和特征。

除了通過監事會參與企業決策和管理,德國企業的職工還通過企業內部所設立的各種職能和形式的委員會來體現自己的意志。1972年企業組織法規定,凡有5名以上年滿18歲職工的私人企業,都須經本企業職工直接和間接選舉組成企業職委會。企業職工委員會的人數和組成根據企業職工的人數和工種而定,職工超過9000名的企業,每增加3000名職工成員相應增加2名。一般職委會還有一些下設機構,如經濟委員會,職工人數在100名以上的企業必須成立經濟委員會,其成員由企業職工委員會指定。經濟委員會的任務是,就經濟事務,如企業的經濟與財政形勢、對企業職工利益有重大影響的計劃,與企業主進行討論,并向企業職委會報告。企業要及時地全面地向經濟委員會報告企業的經濟形勢,提供必要的資料,以及由此而產生的對人事計劃的影響。職委會每季度定期召開全體職工大會并向大會報告工作。職委會在國家法律規定和勞資雙方簽訂的行業工資合同允許的范圍內,在本企業的福利、勞動、人事和經濟事務方面參與企業民主管理。再者,企業高級職員通過發言委員會參加企業民主管理。所謂高級職員是指介于雇主(包括董事會和經理層成員)和普通職工之間的企業管理人員,從勞動關系上看,具有雇員和雇主代理人的雙重身份。據估計,德國高級職員平均占企業職工人數3.5%左右,相當于我們所謂的企業中層管理人員。因企業職工委員會不代表包括代理人或類似的高級職員在內的領導職員,故1988年底通過的法律規定,凡高級職員超過10人的企業,都可根據《發言人委員會法》選舉一個發言人委員會。發言人委員會在涉及高級職員、企業人事和經濟事務上享有參與管理權,主要是雇主對企業經營狀況有通報義務,它對雇主有咨詢權利。因為高級職員本身就是企業的管理人員,在企業各種事務的決策中發揮著重要作用,所以,它參與企業民主管理的關鍵,在于法律承認存在著高級職員這樣一個既不同于雇主又不同于普通職工的特殊利益集團[5]212-214。

此外,德國企業的員工個人也可以依自身所享有的各種權利,直接參與企業的某些方面的管理活動,爭取自身的利益。比如,在企業職委會的選舉中享有選舉權和被選舉權;了解權,凡涉及職工本人工作崗位的事務,特別是關于職工本人的工作和責任、工作種類、工傷和疾病危險及其防護、工作范圍內的變化等問題,雇主必須及時通報職工本人;咨詢與討論權,在涉及職工本人的勞績評價、工資計算和構成、在企業中職業發展前途等事務上,雇主必須主動聽取職工意見,職工有權就此表示自己的看法,有權對勞動崗位、勞動過程提出建議,與雇主進行討論;問看權,職工有權委托企業職工委員會的成員查看關于自己的人事檔案;申述權,如果職工感覺受到雇主或其他職工的虐待、不公正對待,可向企業的任何機構申述。企業主必須就申述的處理情況給職工以答復,申述合理要予以解決。

德國企業的雇員參與制度確實給德國帶來了明顯的社會穩定效應。截止到20世紀70年代,德國的雇員參與制度廣泛地覆蓋了2200萬工人中的1860萬人,覆蓋面達到84.5%,如此高的參與水平造就了德國工業關系中的和平性,德國也成為資本主義國家中罷工次數最少的國家,由此可見雇員參與制度對于緩和勞資關系所起到的重要作用。

三、美國企業中的員工參與

德國的雇員參與制度是歐洲資本主義的典型,強調以正式的、法律的形式來保證工人代表對企業管理決策的參與,也被稱為“工業民主”,從而與美國式的“參與管理”相區別。美國式的參與管理,往往是一種非正式的、面對面的領導關系,盡管與德國式的工業民主有著大致相同的主張和目標,即獲得員工的合作,但有自己不同的發展道路和特征,這在很大程度上可能得益于美國特有的民主傳統和個人主義[7]。二戰以后,特別是在20世紀80年代后期,強調企業中雇員參與成為美國企業管理中最重要的思想之一,其主要觀點是,凡受到社會組織和政治機構決策影響的人,必須參與這些決策的制定,一個人的能動參與是其最大限度發展的條件。員工是企業最重要的資產,必須得到善待[8]。在企業競爭日益激烈的背景下,鼓勵雇員參與有關其工作的設計、組織和管理等,是企業成功不可或缺的前提。

對雇員參與的重視和鼓勵,首先并不是雇主們仁慈和良心發現的結果,其背后存在深刻的經濟技術背景。在福特制大規模、標準化的商品生產中,雇員們只需要適應裝配線、流水線的要求,不需要發揮其主動性和創造性,也不存在其發揮個人能力的空間。對于大多數一線操作員工來說,由于缺乏對勞動過程的控制而失去了工作的樂趣,對職業的不滿情緒持續增加,導致工作質量下降,曠工、遲到、勞資沖突頻發,使得美國企業的勞動生產率下降,市場競爭力大打折扣。福特制生產方式的缺陷已經暴露無遺,必須對企業的業務流程進行重新安排,以適應技術和市場競爭環境的變化。而大規模定制生產組織作為根治福特制各種弊端的替代方式開始出現,其彈性化和專業化的生產過程,要求工人不僅要動手,還要積極開動腦筋,才能保證生產的靈活性和質量。這種生產方式摧毀了經理人員對整個生產過程的機械控制,要求員工進行自覺自愿的自我監督和相互監督,以及不同崗位、不同部門員工的團隊合作,這就迫切需要塑造員工積極參與的氛圍和勞資雙方相互信任的合作關系。尤其是在以技術創新和信息為基礎的高新技術企業中,只有員工的全面參與才能使得企業更加具有靈活性和創新性,對環境的變化更加有適應性或應答性,才能真正形成企業的市場競爭力,最終為企業贏得利潤。

美國企業管理中的雇員參與主要包括三個渠道,其一是雇員通過持有股份而成為公司的股東,即雇員持股計劃;其二是通過董事會中的雇員代表制來參與企業的高層決策活動;其三是通過質量圈(QCs,Quality Circ les)、全面質量管理(TQM)以及勞資聯合委員會(LMCs,Labor-Managem ent Committees)等,雇員參與企業的基層管理活動。

美國企業董事會中的雇員代表制度,是指公司董事會中留有專門的董事席位由員工代表擔任,參與企業的高層決策。應該指出的是,這種做法在美國并不是通過國家立法而形成的正式制度,而是公司依據企業的需要而形成的一種非正式制度安排,因此,這一制度只是在美國的一部分公司實行。但是,與這一做法的傳播范圍相比,其意義卻更為重要,它代表了企業管理變革的一種方向。據估計,在美國大約300家大公司中,員工代表都擁有董事會成員的席位。從員工代表參與企業董事會所發揮的作用來看,由于其席位數量有限,一般只有1至2個席位,還難以真正左右企業的高層決策,但是,在促使勞資雙方互相諒解、共同應對外部威脅等方面,常常能夠發揮重要的作用。換言之,員工代表參與董事會,往往成為雇主獲得某種利益的一種特殊途徑。比如,1980年美國聯合汽車工人工會主席弗臘索被提名參加克萊斯勒公司的董事會,實際上是該工會支持政府向克萊斯勒公司貸款使其免于破產的回報[6]。董事會中員工代表制度對于工人來說,其形式意義要大于其實質意義。

顯然,僅僅依靠雇員在董事會中的一兩個席位,并不能發揮雇員參與企業高層管理影響企業未來發展的作用,重要的并非形式而是如何真正考慮雇員的需要,并將這種需要與企業的戰略結合起來。美國其他一些公司在鼓勵雇員參與企業高層管理和決策的過程中,發展了另外一些做法,與雇員董事制度相比,則更具有實際效果。比如,美國橡膠工人工會可以每年至少參加一次皇家聯合橡膠公司董事會并陳述工會的意見和要求;AT&T公司在每次董事會議以后,必須會見工會代表并向他們匯報董事會的最新決議和計劃;聯合航空公司則允許飛行員代表對公司的財務賬目進行檢查,以核實其公布數據的準確性等。這些做法對于勞資之間的溝通,特別是獲得員工對于公司的支持以及發揮員工參與企業管理活動的真正意義等,起到了非常明顯的作用。

質量圈一般是由共同工作來生產某一特定部件或提供某一特定服務的工人自愿組成的工作小組,每周在工作日之前或之后開一次會討論問題并找出解決辦法。質量圈討論的問題包括工作設計、任務分配、工作進度、產品質量、生產成本、生產率、安全衛生、員工士氣等各個方面。工人小組活動的目標并不是由管理者設定的,而是從各自所屬車間的問題當中自主選擇出來的。一般來說,工人小組活動的目標集中在6個方面:(1)提高工人的職業道德水平;(2)培養工人自發的創造性的工作精神; (3)提高企業的勞動生產率;(4)降低產品成本; (5)改善工作業績;(6)改善工作質量[9]143。

全面質量管理是在質量圈的基礎上發展而來的。全面質量管理的目的在于通過整個企業共同努力改進產品質量和勞動生產效率,以提高企業的市場競爭力。滿足顧客的需求是產品質量改進的前提,因此全面質量管理始于聽取顧客的意見,了解顧客的需要、偏好和期待,在此基礎上,將顧客的需求轉變為對產品質量和服務的技術要求,制訂相應的質量計劃,組織自我管理的生產團隊、職能交叉團隊去解決質量改進中出現的種種問題,并創造一種不斷改進產品質量的文化,使全面質量管理成為整個組織的重要組成部分。在全面質量管理活動中,雇員的積極參與和團隊的自我管理成為質量不斷改進的保障,一般員工開始承擔越來越多的決策責任,它要求員工在日常作業中注意特殊的質量問題,尋找完成任務的更好方法,提出不斷改進質量的建議。因此,全面質量管理成為員工參與基層管理的重要渠道和方式。全面質量管理運動受到了美國商務部的大力支持,1988年專門設立了以商務部前部長名字命名的“貝爾特里格”獎金,用以獎勵那些在這方面做出突出貢獻的企業。

勞資聯合委員會由工會代表與管理方代表共同組成,雙方人數相等。勞資聯合委員會最關心的兩個問題是如何提高企業生產率和如何營造和諧的勞動關系。勞資聯合委員會經常處理一些問題包括引進新技術、員工培訓與開發、獎懲條例、提高企業生產率等。美國不少企業還設立了雇員委員會,員工可以通過雇員委員會來參與企業的管理活動,但與德國相比,其作用要遠為遜色。

20世紀90年代以來,“工作生活質量實驗”在美國興起并得到廣泛推廣,成為進一步推進雇員參與、改進勞資關系的重要方式。該方式的核心思想是,通過重新設計工人的工作流程,豐富工作生活內容,提高工人參與管理的程度,從而改善和強化工人工作生活的質量。大多數“工作生活質量”實驗的重點在于允許工作分享,促進工作小組自由發展,鼓勵工人全面地參與等。

四、結語

隨著整個經濟市場化程度的加深和市場需求的多樣化,企業的生產組織方式經歷了福特制發展到精益生產再到大規模定制的發展。在這一過程中,“知識工人”的重要性逐步提高,其中包括企業的科研人員、工程人員以及其他技術工人。知識工人的工作帶有自我控制的特征,要真正發揮大規模定制生產方式的作用,就必須依靠工人對于企業生產決策的參與、甚至工人的自主決策。員工參與管理是當代資本主義企業內部管理的重要特征之一,通過這種方式一方面增加了企業決策的及時性和可操作性,另一方面則極大地緩和了資本和勞動之間的緊張關系,提高了知識工人的積極性和創造性。德國和美國的企業實踐表明,參與式管理既可以采取正式法律的形式,也可以采用面對面的靈活方式。德美兩國的參與管理方式啟示我們,在現代市場經濟條件下,資本所有者的獨斷權力已經無法適應企業經營環境的瞬息萬變,只有依靠工人對于企業決策過程的主動參與,才能避免決策失誤,并真正激發工人的工作熱情,實現企業的健康成長。

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The Contrast Research:Participa tive Managem ent in Germany and Am er ica

Li Qiang
(Schoolof Econom ics and Business Manage ment,YantaiUniversity,Yantai264005,China)

ParticipativeManagem ent isone of importantManagem entways in cap italist enterp rises at p resent and its reasons inc lude three aspects:Firstly,the form of enterp rise’sp roduction organization has transform ed from the Fo rd System to theM assCustom ization System;Second ly,the statusof know ledgeworkershasenhanced;And third ly,theManagem ent thoughtabout labor fo rce is changing. ParticipativeManagem enthasenhancedworker’s satisfaction and the p roductive efficiency and hasalleviated the contradiction between labor andManagem ent sim u ltaneously.ParticipativeManagem ent in Germ anywas established on the national legislation,while in A-m erica itwas charactered by the inform al institution and individualism.

participativeManagem ent;M assCustom ization System;quality circles

book=78,ebook=52

F270

A

1003-4919(2010)10-0078-05

2010-09-01

李強(1968— ),男,吉林鎮賚人,煙臺大學副教授,南開大學博士,研究方向:政治經濟學、新制度經濟學。