海底撈:財務亦本善

人性本善的企業文化基礎，在海底撈的財務體系同樣適用。

1月22日，“2010長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。在眾多長江商學院校友的矚目之中，親手創立了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖手里接過了長江年度人物的獎杯，與其同時獲獎的還有在綠色經濟聲浪日隆之際備受關注的江西賽維LDK太陽能有限公司董事長兼CEO彭小峰，以及剛剛創下國內慈善記錄的新華都實業集團董事長陳發樹。

顯然，僅憑一個規模不足十億元的連鎖餐館就能從4000多長江商學院校友中脫穎而出，與綠色經濟和慈善這兩大概念并肩獲獎，此間意味深長。

激發善VS.控制惡

1994年，在四川拖拉機廠擔任電焊工的張勇在家鄉四川簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。很快張勇發現客人都愿意來吃，生意不錯，干脆辭職開起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思的“海底撈”（即在麻將中自摸最后一張牌胡牌的情形）作為火鍋店的名號，看起來頗有些樂天派的意思，因為服務很好，在簡陽很快就打響了名氣。

1999年“海底撈”走出簡陽的第一站，西安分店正式開張，2003年，海底撈進軍鄭州；2004年，擴張到北京；2006年，上海吳中店開業；2008年，天津有了第一家分店；2010年正在籌備4家店……10年時間，37家直營店開到了全國6個城市，擁有員工7600多名。

與此同時，快速擴張的海底撈難能可貴地堅持著低成本控制。在董事兼CFO茍軼群看來，“海底撈會控制其他一切不影響顧客滿意率的財務成本，全年財務成本控制在500萬以內。”按照2009年海底撈9億多元的營業規模，財務成本僅占銷售收入的0.5%左右。

“從西安財經學院畢業后我就留校教學到后來從事餐飲實業，我的財務理念發生最大的變化是在熟悉業務之后開始淡化了財務中的控制因素，財務由定規則、限制性變成人性化，財務變成了一種為終端消費者服務的部門，財務價值也從顧客獲取價值中得到體驗，其實單單的財務是不能創造價值的，而是在和其他部門配合中創造價值。”見證了海底撈10年快速發展的茍軼群毫不掩飾自身財務觀的“海底撈化”。

“在傳統大多數財務管理體系中通常都會用硬性財務指標來具體規定，比如風險控制、預警機制等都是通過對事前、事中、事后進行全面控制，來推動企業成長。海底撈企業文化的核心在于激發和激勵人性中善的因素，所以我們財務基礎制度設計出發點是也以人性本善為基礎來推行的，比如全體員工擁有免單權，這樣可以激發對方的感恩心態，潛移默化地培養員工的職業感，在這個基礎上制定一系列規章制度。”茍軼群認為海底撈的財務特色不以“控制惡”為目的，反而取得的成就更大。

獨特企業文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動率一直保持在10%左右，中國餐飲業的員工平均流動率為28.6%，這樣海底撈每個店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應的客戶回頭率高達50%以上。

“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養成本等某些方面海底撈的人力成本較高，但實際上保障了員工滿意率不僅是保障顧客滿意率的前提，同時也降低了員工的流動性，提高了員工的忠誠度，對降低員工招聘、新員工培訓成本都能發揮很大的作用，同時大量員工流動造成顧客滿意率下降的隱性成本也得到了較好的控制，保障了顧客滿意率，也就提高了顧客的忠誠度，顧客的回頭率高達50%以上，老顧客不僅自身消費給公司帶來可觀經濟效益，同時老顧客的口碑宣傳也給公司節約了大量的宣傳費用，同時給公司增加更多的老顧客。”茍軼群表示。

海底撈有一套完整的監督和控制體系，公司對員工的授權，每一位員工可以對任何服務瑕疵，影響到顧客滿意的服務缺陷，為保證顧客滿意進行贈送菜品、打折、甚至免單。“但店長每天都通過因服務缺陷造成的每一項優惠統計進行分析，對我們的服務進行總結反思，也就監督了對員工的打折優惠授權。同時通過集團餐飲管理系統，總部每天也能掌握每個門店的因缺陷率造成的損失，財務部門也設置專門明細科目核算缺陷率損失成本，并定期進行單店、區域、全公司的分析，給管理人員提供建議。”在茍軼群看來基于“人本善”的充分授權背后有著嚴謹的財務原則。

“再如海底撈對管理人員的授權，公司不到30歲的年經大區經理們都有100萬元的簽字權限，也就是說100萬元以內的費用支出他們不用再請示總經理就可以決定支出，給管理人員充分的信任和經營自主權。但同時公司的財務監督是完善的，海底撈實行收支兩條線，利用網銀集團理財功能管理公司資金，除小額零星支出外資金全部由集團總部統一對外支付，這里我們追求的是萬無一失，效率會稍微低一些，一般從申請到最終付款至少有四個人的復核和審核，且由于資金全部由集團總部統一對外支付，每日的對外付款情況我親自把關，明查秋毫。每日收入也是全部通過網銀歸集到集團總部，雖然門店分布全國，但資金統一調度使用，不僅節約資金成本，發揮資金的最大效用，同時資金安全零風險。”茍軼群強調良好的財務制度與流程的價值在于把運營失誤壓到最低。

茍軼群甚至將“激發善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問的幫助時，茍軼群從來不要求對方把成本控制在多少，反而會表示自己不專業而請對方來定價格設計環節等等，“站在對方的角度并且信任對方，對方也會為自己考慮，結果這樣對方會為我著想，因為我的前提是信任對方，而這種信任感也會感染對方，對方會認真負責地把成本控制在最低。”當然能判斷出對方控制在最低成本的茍軼群自然心里有數。

客戶第一，員工第二

“我現在統管財務、物流、信息、采購，我是希望能把這些環節從一個整體的角度來考量，要把這些環節融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質量等。現在海底撈自有現金流還是比較足夠的，凈現金流更是呈現正的，同時在海底撈在穩定現金流前面也有靈活的策略，比如在2008年金融危機時強調提高資金使用率，主要通過加快存貨周轉率，比如通過開店、對大宗商品進行購買、與供應商進行洽談等多種方式來優化資金，最后實現盈利增長。”茍軼群認為目前海底撈的財務狀況還是比較健康的。

“目前海底撈比較可行之一是在進行再融資，比如通過銀行發行企業債，同時進行股權抵押，但企業還是沒有進行大方面的擴張，現在就是想扎扎實實地把業績、利潤提高到最大化，如果時機成熟等各方面成熟，可能會考慮上市。”雖然更傾向于使用更多的權益性資金的茍軼群看上去卻并不急于融資。

從創立伊始，海底撈董事長張勇就以善于從客戶角度出發見長，而海底撈10年來也激發產生了無數類似就餐手機套、等位服務等聚焦食客心理的服務創新。“我們的財務成本控制更要服務于經營，比如說我們的半份菜制度，從財務成本來說是不劃算地，因為后廚做半份菜，但如果站在顧客角度來看，還是必須要做的，而且從長期效益來看，這種成本是可以抵消的。”看得出來茍軼群已深受張勇的影響。

由于行業特色使然，海底撈的大部分現有員工來自農村，絕大多數沒有受過高等教育，這樣一來如何發揮海底撈員工的“草根創造力”就成為必然命題。目前海底撈北京區的大區經理袁華強，盡管只有29歲，卻已經負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時袁華強因家庭條件不好沒能進入大學，加入海底撈后從門僮做起，經歷了一條從普通員工——優秀員工——領班——分店經理——區域經理——大區經理的職業歷程。

如今，在張勇精心營造的海底撈獨特的價值觀之下，海底撈的任何一位新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和后勤三個方向，只要發揮自己的正直、誠實和勤勞等中華民族傳統美德，海底撈任何人都可以復制袁華強的經歷，實現自我價值。

“現在來看，海底撈短板就是人力資源速度不夠快，所以通過許多方式來做好這塊工作是重點。”茍軼群很明白優秀的經營人才對海底撈擴張的意義所在，“2010年主要要繼續做好財務對部門工作的支撐，比如財務口徑報表從專業化走向大眾化，在運營實踐中挖掘部門數據需求，就是把財務性數據轉變成部門實踐可讀性數據，從而滿足部門需求，最終要終端消費者獲利。”

而對于如何配合其他部門做好財務，如何讓顧客感到賓至如歸，茍軼群對此表示：“很多事情財務部門需要通過找自身問題，由于財務控制欲太強，在業務部門配合方面，總是僵化地站在財務部門角度，而不是站在終端消費者角度，而這一點財務必須解決自己問題，而從董事長與CFO等高層溝通方面，需要默契溝通，而這個前提是需要認識一致，其實最終的目的都是站在顧客角度。”