學校決策:校長管理智慧的現實考量——“校長治校實踐的理性回歸與效能提升研究”之四

中圖分類號：G47

文獻標志碼：D

文章編號：1673—4289(2010)04—0071—08

學校決策的范圍與內容

主持人：學校發展是每一位校長的基本職責，其辦學走向與目標達成均需要校長帶領行政班子科學決策、合理決策，實現辦學效益的最優化。因此，學校決策最能考量校長的管理智慧與水平。做智慧的校長，必須做一位善于決策的校長。長期以來，校長們雖然在一些比較重要的問題上認真決策，但是對于怎么科學地決策，怎么提升決策的效能，想得還不夠仔細，研究得還不夠深入。今天，請諸位校長圍繞預先確定的“學校決策”這一話題展開對話，相互探討學校決策的范圍與內容，交流決策的實踐與經驗。

黃敏潔：西方決策理論學派代表人物，諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙教授認為：“決策貫穿管理的全過程，管理就是決策。”同樣，在學校管理中，決策是校長的一項重要的經常性的職能。中小學校長大量的工作就是按照一定的治校目標計劃做決定。對解決管理中的問題拍板定案，引導學校管理者、教職工和學生努力實現學校辦學目標。因此，可以說，決策就是校長對學校進行管理的重要形式。校長決策無處不在，大到學校發展的系統規劃、學校辦學特色的確立、績效工資的改革、學校基層組織的建設，小到緊急事件如學生在上體育課時受傷的處理等等，都屬于學校決策。

張友紅：科學的方法和一定程序決策，是為了做正確的事。決策一定是基于信息的了解與事實的把握，或者是基于問題的解決。因此，我理解“策”是知道我們需要解決什么問題，達到什么目的，知道問題的相關背景及解決的思路，即“計策”。“決”是做到，即按所期待的結果形成明確實施意見，即“決斷”。以這樣的理解，我們會發現學校決策隨時都在發生。學校決策的層次和功能不一樣，我們今天討論的學校決策一定是影響學校和師生發展的重大問題的決議，而不是某些事務性工作策略的制定。從學校決策的功能看。我認為大致可分為四種類型：一種是建設性決策，它涉及到學校結構優化的問題，具體包括兩個方面，一是學校硬件建設，如校舍和校園環境的改造與優化；二是學校軟件建設，如師資隊伍充實與師資質量的提升。有了這種決策，學校發展就會得到保障。第二種是提升性決策。這種決策最考量辦學者的智慧，需要辦學者基于學校的現實和未來發展，在辦學理念、辦學模式和辦學質量等方面做出與時俱進的前瞻性思考。這種決策在于提升和超越現有辦學水平，形成不斷發展的辦學態勢。第三種是矯正性決策。這是每一位校長都要面臨的問題。在辦學的過程中，曾經的決策在過去一段時間內較為有效地發揮其功能，但后來因為情況的變化，這些決策逐漸暴露出其不足，甚至于產生負面的效應。這時，就需要管理者對原有策略進行調整，以解決新問題，適應新情況。第四種是選擇性決策。學校面臨的工作方方面面，如果事無巨細地平均用力，必然陷入事務主義的泥潭。選擇什么決策?重點突破哪些方面的工作?這些都需要我們有選擇地決策，通過羅列排序，將那些對學校發展影響直接，對辦學水平提升至關重要的問題提煉出來，并進行充分的思考和及時科學地決策。

余強：校長是辦學者，辦學需要戰略性決策和戰術性決策，也就是辦學的方向和方法的決策。校長的主要職責就是做出各種各樣的決策或決定。但是，決策有好的和不好的，或者說有正確的和不正確的。正確的決策讓一所學校走上發展的快車道，步入良性循環：不正確的決策讓學校走人歧途，步入惡性循環的怪圈。因此，如何正確決策，是校長必須思考與研究的問題。決策是有層次性的，學校決策的內容不僅體現在對近期工作的管理上，還要體現在學校長遠發展的追求上。因此，校長決策首先需要跳出具體事務管理的思維模式，基于“學校是什么”的思考，尋求并能站在一個能俯視辦學走向的制高點，去做出有價值的辦學決策。例如，當前時興辦學理念的校本化表達，各種表達異彩紛呈，體現了辦學的長遠追求，這就是學校高位決策或者說是戰略性與方向性決策。然而，因為校長的更換，辦學主張的調整，使得一些理念不能很好地、持續地落實到實踐中，導致學校的高位決策流于形式。這不僅僅是認識問題或決策能力問題，更主要的是制度文化的問題。

當前，唯上不為下的行政管理機制，較少給校長們高位決策的空間。長時期的服從式管理，使得校長辦學的主體意識不強，辦學方向性決策的自主性和自覺性缺失。認為上級的管理已經為學校教育的理念、目標追求定了向，學校只要照著辦就行。這是一種辦學的誤區。這種誤區導致校長對學校走向的個性化思考少，服從和執行命令的多，最終造成學校發展的方向感的失落。因此，我們討論學校決策，首先應反思我們是否有高位決策的意識和勇氣。如果沒有，我們的決策就會缺乏生命活力。

不同地域、不同環境文化和不同辦學基礎的學校，雖然在辦學總體目標追求和宏觀方向上基本一致，但在具體的作法上是不一致的。因此，這種不同走法的選擇，就需要校長帶領管理團隊進行辦學決策。這是一種中觀層次的方向性決策，或者說是學校的戰略性決策。沒有這個戰略性決策，就談不上下位的戰術決策。

主持人：剛才，余強校長提到了決策的層次性，闡述了高位決策的重要性，反思學校高位決策的虛空，并提出了一個很有價值的問題，那就是學校管理者需要突破簡單服從的慣性思維，增強高位決策的主體意識和勇氣，有主見地實施學校管理。

王真東：高位戰略性決策需要辦學者有明確的辦學理念。而現在的理念很多，如何提煉與確定既符合教育規律又符合學校實際的核心理念，這很重要。

張家明：組織做好學校決策就是校長把好學校發展方向的重要體現，是校長的重要工作職責。按照決策問題的來源，我們可以將學校的決策分為這樣四類：

一是貫徹落實上級政策的決策。如上級要求實施教職工聘任制，學校在上級文件的指導下制定的學校聘任制的實施方案屬于這種類型。又如上級教育行政部門要求學校開設“學生素質課程超市”，學校做出的在全校范圍內開設“學生素質課程超市”的決定也屬于這種類型。

二是維持學校正常秩序的決策。也就是一所學校要生存下來，必須建立的規章制度，比如教職工出勤制度、年度考核制度、教育教學常規管理制度、獎懲制度、后勤管理制度等等。如果是一所新學校，校長必須組織建立起相應的規章制度，如果是一所老學校，校長有必要在辦學的過程中根據學校的發展變化逐步完善相關規章制度。

三是制定促進學校快速發展的決策。也就是戰略性決策。比如一所學校的校長抓住青年教師多的特點，組織做出了狠抓青年教師培養的決策，確立了縮短青年教師成長期的研究主題，結果一大批教師脫穎而出，學校獲得快速的發展。又如，我調到龍潭小學擔任校長后，根據學校特色不鮮明的情況。做出了大力培養學生良好禮儀習慣的決策。通過大家的努力，不僅培養了學生良好禮儀習慣，取得了豐富的研究成果，還提升了教師素質，樹立了教師的自信，使學校獲得較大的發展。

四是應對學校發展中出現的問題做出的決策。比如，實行教師績效工資后，一定程度上出現了吃大鍋飯現象，一些教師的工作不是很積極主動。針對這種現狀，學校就要制定在新政策下的教師激勵機制。又如，通過廣泛的調研后，發現學校的教學質量不是很高，就需要做出提高教學質量的決策。再如。通過巡視課堂，發現學生的學習習慣不是很好，就需要做出培養學生良好學習習慣的決策。

在這四類決策中，后兩項決策很重要，能體現辦學重點與辦學方向和水平，但往往因為學校工作忙而容易被忽略。

學校決策的實踐和經驗

主持人：剛才幾住校長對學校決策分類做了各自的表述，雖然提法不同，但是都有一個基本的共同點，那就是學校決策一定要對教師發展和學校發展具有積極的影響。即決策一定是基于學校實際，為廣大教師所理解和接受，對學校工作和教師工作有促進，能在近期和遠期產生效益的。基于這種認識，我們需要進一步探討如何提升決策水平，做出科學合理的學校決策。

賴晗梅：校長決策是權力行使和智慧彰顯相結合的管理行為，好的決策不僅體現校長的智慧，還體現校長先進的辦學思想和管理的藝術。要提升學校決策水平，首先需要對決策水平有一個清醒的認識與評價。我認為需要從三個維度考量和提升決策水平。

第一，看學校決策是否符合辦學要求與辦學規律，是否具有積極的價值導向和精神感召力。這通常體現在對學校發展方向的決策。在這個問題上，過去我們的校長缺乏深度思考，多是按共同要求做一般性的思考和宏大敘事性的決策表達，缺乏個性和自主追求。而決策要可行，一定要基于學校長遠發展，聯系現代社會對教育的新要求，敏感地對教育改革的新動向做出前瞻性的宏觀思考。這就是所謂的要站得高，看得遠。這種決策具有一定難度。通常，有的學校借助當地教育專家和研究人員的智慧，通過他們對學校把脈診斷，提出建議，共同研究，最終形成未來辦學思路和決策。

第二。看學校決策是否科學、民主、以校為本。這是基于第一個維度提出的，大的前提與方向正確了，還要看是否可行。科學，主要指符合科學發展觀，實事求是，不好高騖遠，符合學校發展實際且有效。進一步說。這就需要體現決策的民主和以校為本。學校決策只有以公開、互動、商量的民主方式滲透到教師的意識中，深入到教師的心靈中，才能落實到教師的行動上。

第三，看學校是否有相應的配套措施。我們決策不能就決策而論決策。在決策的同時，就應思考它的支持與保障系統。例如，我們做出強化各類名師培養的決策，就應該出臺關于名師成長的培養機制與評價制度，這樣的決策才不致于流于形式。

第四，看決策是否有利于當前問題的迅速解決，又不對今后產生負面影響。這針對的是偶發或突發事件的處理。需要機智。比如安全事故的處理、內部的矛盾沖突化解，既需要果斷行事，又需要在瞻前顧后中形成一個較好的辦法。

主持人：關于如何提升學校決策水平，賴校長從決策依據、決策過程、決策配套條件和決策效果等四個維度談了自己的認識。帶給我們的思考是，決策不僅要方向正、立得住腳，還要求得廣大教職員工的認可與支持，同時還要有落實決策的配套措施，有經得住實踐檢驗的決策智慧。只有這樣，學校決策才能生效于學校發展和師生發展。這是一個很重要的基本認識。當然，學校決策的內容很多，諸如重大的改革措施，重大的活動與調整。這些都需要根據不同情況做出決策。下面，希望大家以案例的方式，從決策的預期、決策的依據和怎么解決決策執行中出現的問題等方面進行交流。

黃敏潔：決策預期很重要。管理者雖然不能預見未來，但是必須對未來的情況做出最佳的推測。做好決策預期需要充分重視兩點：第一點是決策要善于把握大局。當前，關于辦學的理念和經驗很多，上面的各種要求也很多，作為一校之長，如何才能做到主動辦學而不是被動服從，做到正確堅守而不是左右搖擺?我認為，對大局的把握至關重要。校長決策的正確性與科學性也是體現在對大局把握得準不準，駕馭全局的能力強不強。善于把握大局，就能夠把自身工作放在大局中去思考，把自身利益放在大局中去審視，把工作效果放在大局中去體現，進而明確自身工作在大局中的定位、作用和方向。把握好大局，取決于三個要素：一是情況明，二是判斷準。在工作中對可能發生的問題有一個準確的判斷，對未來發展變化的趨勢有一個較為準確的預知，對可能產生的矛盾有一個較為準確的認識。三是有對策。要做到遠有規劃，近有措施，對容易突發的問題有預案。這樣，一旦碰到突發問題就能從容應對，妥善處置，具備自我消化、自我解決問題的能力。只有具備了這三個要素，才能具備駕馭全局的能力。我校在制定《成都市天涯石小學三年發展系統規劃》時，為了使學校的發展適應時代和社會的需要，專門借助了SWOT的框架，對學校發展的宏觀背景、社區環境、學校概況進行了分析。通過反復論證，我們認識到學校的發展是在成都市教育“堅持以人為本，優化教育結構，促進城鄉教育高質量均衡發展，促進人的全面發展”的愿景下。是在錦江教育勾勒的“品質錦江，品質教育”的發展藍圖中進行的。我校在未來的發展歷程中，當順應教育現代化的要求，體現全面提升教育素質的要求，因此就要強化辦學特色，增強公共服務職能。在對學校未來發展有了較為準確的預知后，我校制定了學校的發展規劃和發展措施。

第二點是決策要注重聯系實際。每個學校的情況不同，每一件等待處理的事情不同，這決定了在把握大局的基礎上還要善于聯系學校的實際情況進行決策分析與決策形式的選擇。不同的問題，決策選擇的形式是多樣的。可以是校長個人決策，可以是校行政會群體決策，可以是教代會民主決策，也可以是全體教師大會參與決策。對于不同的問題，也要根據實際情況來決定決策的時機，是當機立斷，還是靜觀其變，等待時機，都需要認真思考。在2009年全國教育系統績效工資改革這個大環境中，我區出臺了指導績效工資改革的大政策。我校以政策為指導，沿用學校已有的考核制度，通過校行政會群體決策，教代會民主決策，全體教師大會參與決策等多種決策方式制定出適合我校具體情況的績效工資管理辦法。這種既依據政策，又符合實際的績效工資分配的決策受到了教師們的歡迎。

賴晗梅：學校辦學理念的確立和發展規劃是重大的決策，需要傾聽各方面的聲音，綜合各方面的意見，才能成為共同的價值追求。三年前，少城小學在提煉辦學理念的過程中，把全體教師、家長代表、社區代表和學生等各種力量吸納進來。一篇篇關于少城小學辦學理念的文章和一條條學校發展的意見在學習、討論和思維碰撞中誕生。經歸納整理，形成融合學校環境資源，傳承學校悠久歷史，體現學校發展走向的辦學理念。基于此思路，依托成都“第一會客廳”——寬窄巷子的環境文化影響，挖掘學校長期的辦學優勢，針對學校的發展實際，建立了“精神引領與提供服務”并舉的管理文化，“夯實基礎與發展個性”共生的課程文化，“科學理性與人文情懷”統整的形象文化，最后提煉成“奠基真善美的品質人生”的辦學理念。三年后，學校在“品質教育”理念的引領下，形成品質教師發展計劃、品質課堂實施計劃、品質家長培訓計劃、品質德育推進計劃，以及“以寫字教育促進學生健全人格的發展”的品質特色創建計劃。這些計劃的落實，促進了學校的內涵發展，取得了良好的效果。

張友紅：學校決策的依據直接影響到決策的水平。學校決策的依據除了共性的教育理念和辦學要求之外，還應基于辦學中自身問題的解決，這樣才體現學校決策校本化。校本化的決策一定要有對問題的敏感性和解決問題的沖動，即決策的動力因素。然后才是圍繞問題的解決做出相應的決策。我們學校于2007年由三所學校合并而成。由于原有的校園生態系統和文化解體重構，教師對新學校的心理認同感還沒有形成，在感情和精神方面還未能得到調適：所以，教師對未來持觀望態度，在工作上沒有形成合力，各自為陣的現象較為嚴重，影響到學校正常工作。對于教師的焦慮，我們決定，必須盡快解決學校內部不協調的問題，促進教師隊伍的合力與和諧。于是，我們針對問題做出決策。決策的大致內容是，以多種途徑與方式促進教師合力與和諧。第一是引導教師共同制定學校未來發展目標，辦法是先在行政會上反復研討確定目標，再讓全體教師參與討論，形成共同的目標追求。第二是資源共享，優勢互補，共同發展。首先由行政領導對幾所學校過去各自的辦學優勢及教師個體強項進行深入分析，再在教師大會上加以宣傳，并指出這些優勢都要在以后的辦學中固化和強化，使教師在建立成功自信的基礎上增強相互了解與認同。第三是通過開展全員參與的各種活動，在活動中增強了解，建立感情。第四是重建教師發展性研究與培訓格局，以靈活多樣的研究與培訓模式，以三校教師結隊互動的研培組織形式。增強教師之間的學術交流。這樣的決策實施效果很好，那種各自為陣的隔膜感很快消失，原校本位意識有效化解，全體教師增強了自信，使學校順利地度過了合校的磨合期。

張家明：怎樣做好學校決策?我認為決策者應建立起科學決策的基本思路，即關于決策的決策。比如，學校發展性決策對校長最具吸引力，同時也最具挑戰性。其最大的難點在于“想得到，說得出，但看不見，摸不著”。為了避免這種現象，我校在未來三年發展計劃的制定中，采取宏觀定向、中觀定標、微觀定路的思維方式進行學校決策。首先，通過問卷調查與個別訪談和組織部分專家、學校行政、教師、家長、學生分別利用SWOT分析學校現狀，確定學校的發展戰略為WO戰略(扭轉型戰略)，即充分利用城鄉一體化、教育均衡化、統籌城鄉成都教育綜合改革試驗的機會。利用龍潭經濟快速發展的機會，著力變學校的劣勢為優勢，使學校通過良性高效運作，步入名校型發展的軌道。在明確發展方向的前提下，我們制定了具體的發展目標，即以符合素質教育和新課程理念的教育教學實踐提升辦學質量，以精神塑造和教學研究相結合的方式提升教師的專業水平，以校內外結合的方式育人樹人，促進學生心智成長和良好行為習慣的養成。依據這些目標，與教師共同確定了未來三年優先解決好的六個問題，即達標路徑。它們分別是，提高課堂教學效益，提高校本教研和校本培訓實效性，創建學科特色，學生禮儀教育，學生行為習慣培養，家校協同教育。并分別對每一個問題進行了分析，對每一個問題制定了解決問題的目標與活動方式。我們將這種宏觀、中觀、微觀相結合的決策方式稱為“樹型決策”，即有主干，有分枝，有樹葉。這種決策就會看得見，摸得著，好實施。通過長達半年的努力，形成了學校三年發展計劃的文本，由教代會表決通過。為了便于實施，我們制定了一套《工作管理手冊》落實發展規劃的各項內容，從中能夠較清晰地看到學校發展規劃落實的痕跡。從決策取得的良好效果看，我們歸納了三點體會：一是學校決策符合學校實際和師生發展需求；二是決策自上而下，為教師所認同；三是決策后認真實施，并將實施內容納入各類工作考核，以此保證了決策的效能，促進了學校的穩步發展。

主持人：張家明校長以案例的方式向我們介紹了學校重大決策的經驗。其中有一點值得高度關注，那就是他們充分重視決策的效能發揮。基于效能意識，他們從宏觀、中觀、微觀的層面決策，以保障決策實施效果，避免決策效能損耗。這種“樹型決策”方式，充分體現決策的思維方式，決策的智慧和決策的藝術。

余強：教育是動態發展的過程，學校決策具有動態生成性特點。因此，學校決策的高效能發揮，應注意克服“一旦做出決策就不可變更”的僵化思維方式。任何的決策，在一開始就不一定十全十美，可能存在很多考慮不周全的地方，需要放在實踐中去檢驗，去完善，去優化。或者說，智慧的學校決策好比在實踐的土壤中播下一顆優良的種子，需要我們細心地培育，促進其生根、開花、結果。在這個過程中，應高度關注決策的效度并不斷做出調整。我是1999年調入川大附小的，當時，學校搞了很多教育科研課題，記得共有16個課題，其中有4個國家級課題。但當時學校更看重的是最能體現辦學特色的藝術、體育或其他活動性強的內容。當時衡量辦學水平的重要標準是看獲獎的多少，承辦的活動級別有多高。對此，我們有一些不踏實。因為辦學興趣點和大量的精力向那些更容易拿獎，更易于提升規格和檔次的項目上傾斜，弱化了基礎性文化學科的實踐與研究，使特色創建缺乏廣大的支撐土壤，導致不同學科教師之間的互不配合，甚至相互拆臺，極大地影響了學校的發展。如何調整決策，這個問題就擺在了我們面前。教育的終極目標是人的發展，人的發展是為了幸福的生活。兒童的生活包括學習生活，教師的生活包括教育生活。兒童的學習生活應怎樣才幸福?教師的職業生活應怎樣才幸福?這是我們辦學需要思考的問題。于是，我們將“生活教育”作為學校教育發展的文化基礎，將《構建現代兒童學習生活的實踐與研究》作為龍頭課題進行研究，用“生活教育”思想來改造教育教學全過程。事實證明，這種決策的方向性調整是有效的。調動了全體教師研究的積極性，促進了師生和學校的長遠發展。

主持人：余強校長談到決策的調整，這是很多學校都面臨的問題。調整，意味著對過去的改變。這就需要勇氣。原有的決策在很大程度上是對目標與效果的預設，當其與實際情況和初衷相左時，就需要做出調整和改變。只有這樣，才可能生成引領學校正確走向的決策。

在學校管理中，決策的智慧與效能的重要觀察指標，就是決策是否為廣大教師所認同，是否能充分調動廣大教師的工作熱情。促進教師的專業發展。在這方面大家有哪些探索與經驗?

張友紅：學校決策如何才能調動廣大教師的工作熱情?通常的思考是如何符合教師的心理，如何順應教師的需求。但一味地順從教師，一味地追求穩定，未必能真正調動教師的積極性。人們常說管理者需要魄力，我的理解是除了在管理行為上果斷行事，不優柔寡斷，更重要的是在決策上能準確判斷，大膽籌劃。有時，一個問題的處理方式從某種角度看通常會被視為不適宜，比如當前關系到教師切身利益的績效工資分配問題，其間伴隨著打破吃大鍋飯格局的評價改革，這類決策通常具有較大的風險性。又例如評價的公正公平性追求，教師習慣性意識和情緒的穩定等等，這些問題都不好解決。那么，我們是不是就維持現狀，無所作為呢?那樣做固然很安全，但是卻不利于教師工作積極性的調動和學校的發展。因此，我認為管理者面對風險時要敢于決策，不要繞道走。管理者敢于冒風險，并不等于不計后果。重要的是，我們要盡量避免各種不良后果或偶發性事件。因此，在做出令教師敏感的利益分配決策前一定要充分論證并以民主的方式獲得大多數教師的認同，這樣才會最大限度地降低風險。另外，對于一些通常被認為有風險的決策，最好能做出第二套方案、第三套方案，或者稱“B計劃”、“C計劃”。當第一套方案實施有困難時，再實施第二、第三套方案或融合幾種方案。

余強：教師是辦學的主體，學校決策應該最大限度地調動教師的工作熱情，促進教師職業精神和專業水平的提升。其中的評價管理決策，對教師工作熱情和專業提升影響最大。在這方面的決策中，我們也有過探索，走過彎路。曾經在教師評價中，為了便于操作和提升學校知名度，我們較重視顯性的業績評價，忽略基礎性的隱性的業績評價。比如，在評價教師時為了體現公正和導向，看教師是否有硬資料，諸如文章發表、競賽獲獎等等。以這種方式評價，年輕骨干教師受益較多，而腳踏實地、勤勤懇懇的中老年教師往往得到的肯定較少，對他們的積極性調動不夠。面對問題，我們分析這是人才觀出了問題。于是，我們班子對人才觀的問題進行深層次的思想碰撞與討論并統一認識。如對于競賽課獲獎，文章寫得好而課堂基本功不夠扎實的教師怎么評價?對沒有參賽機會，沒有文章發表或獲獎但教學日常工作做得好，教學效果好的教師又怎么評價?經過討論，我們形成幾點共識：其一，人無完人，要求全面是很好的，但不可能。人有某一方面優勢就有另一方面的不足。要打破求全的觀點。老師們說。每一個學生都是一枝花，每一枝花都有自己的花季，我們這些園丁的作用，就是靜靜地等候花季的到來。這話用在教師身上很合適。其二，人的潛力是巨大的，校長的作用就是在正確的決策中建立教師成長的各種平臺，發揮出他們的潛能，使其揚長補短。其三，建立讓每一位教師呈現各自優勢的評估制度，多幾把尺子多出一批好教師。其四，增強教師對榮譽的公共性體驗，引導教師真誠地幫助同伴，將同伴獲得的進步與榮譽視為集體的成果，通過獎勵個人，又獎勵集體，實現成果的公平分享。基于這種認識，我們通過決策，構建了促進不同層面教師的發展性評價機制，激發和培育了廣大教師的工作熱情和專業進取精神。

王真東：校長的辦學追求如何變成學校決策。學校決策又如何轉化為辦學效能?剛才幾位校長的發言從不同角度探討了這個問題。學校是公共產品，辦學決策實施后會產生影響，好的決策會增強良性互動，會促進問題的解決和辦學目標的實現。但好的決策怎樣才能形成?需要經歷怎樣的過程?

任碩：促進辦學目標順利達成的決策就是好的決策。但是好的決策一般要經歷“識別問題一確定目標一擬定方案一選擇方案一實施方案一評價調控”的過程。在這一過程中，必須有一套科學的決策機制作保障，將決策的內容、方法、程序等以制度的形式加以規范。這樣做的目的是避免對決策理解上的可塑性、操作上的隨意性，避免因校長的好惡和變動導致對決策的影響。使重要決策符合學校發展規律，契合區域實際。從我們的實踐看，應重點關注四個機制的建設：

第一是信息收集研究機制。信息收集研究機制能幫助學校有效地識別問題和確定目標，這是科學決策的前提。在重要決策的過程中，要注意三個方面的信息收集與研究：一是對上的。校長應當跳出學校看教育，以更為廣闊的視野，關注時代性、全局性、政策性的信息。二是對外的。如重點了解服務對象的需求，學校所處地域環境特質以及當地經濟社會文化發展需求。三是對內的。教職工往往是決策的執行者，信息收集研究機制有利于了解教職工的真實需求，達成共識，提高決策執行力。如我們在學校三年發展規劃的制定中，與骨干教師和各類教師代表進行充分交流，滲透決策意圖，既讓他們對決策意圖有所了解，又切實掌握他們的思想動態，真正做到深入群眾，集思廣益，形成合力，最終明確決策方向。

第二是決策方案咨詢論證機制。在充分匯集整理信息的基礎上，建立健全決策方案的咨詢論證機制，是確保學校科學決策的重要步驟。對于學校而言，應重點關注三個制度的建立：一是專家咨詢論證制度。這一制度對于學校宏觀和重大的決策項目益處良多。如我校制定“立足地域特點優化育人環境”的學校三年發展規劃，以及實施以花文化為主題的校園文化建設，都經過了專家咨詢和充分論證，幫助學校從更為專業的角度追求重要決策的科學化。二是建立多種方案的比較制度，較為重大的決策應當多角度征集決策方案，并在此基礎上咨詢相關機構或請專家論證，至少提出兩個以上的決策方案供選擇。三是實行決策方案公示制度。學校決策方案的制定應當充分公開，聽取教職工的建議，并接受其監督。

第三是決策方案討論確定機制。備選方案擬定后，應按照公開、優選的原則建立決策方案討論確定機制。機制中應明確四點：一是學校各級議事主體對決策方案的議事范圍。二是規范決策方案討論確定的規則。學校行政班子和教代會(或教職工大會)決策方案進行討論確定時，應做到按照民主集中制和“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，建立健全決策方案討論確定的規范程序。三是改進決策的表決方式。要改變表決時只是表示“同意”或“不同意”的表決方式。對于學校的重要決策，如出現校長否定多數人意見做出的決定，應當在記錄中特別予以注明。在傳統的口頭、舉手、無記名投票和記名投票等表決方式中，應首選無記名投票和記名投票。其中，在人事問題上，應實行無記名投票表決。四是建立討論確定情況記錄備案制度。

第四是決策反饋調控機制。實踐是檢驗真理的唯一標準，學校決策是否科學正確，只有放于實踐中檢驗才能知道。因此。決策反饋調控機制的建立成為確保學校重要決策科學化的關鍵。機制中應明確決策方案實施過程的跟蹤、反饋等途徑及方法，確定及時修改、完善等策略，以此保證決策方案的實施收到實效。

如2004年，我校從過去的鄉中心校上劃到錦江區成為區屬學校。為了快速推動學校發展，我校借鑒我區一所名校的整套制度，在此基礎上制定并出臺了三圣鄉小學的管理制度。但是，這樣的制度出臺類似“移植”，不少規范要求不切合學校實際，很快出現了“水土不服”，加之在落實上沒有對接好。導致實踐層面執行力低，部分制度成了一紙空文。2005年，我們發現這一問題后，通過反饋調控，及時改進策略，由“移植”變為“嫁接”。一是廣泛調查摸底并征求教職工意見，明確三圣鄉小學教職工的“最近發展區”及實際需求。二是從增強執行力上人手，加大行政管理的監控評價力度，通過評價考核的約束與激勵機制保障各項制度的落實。三是堅持以人為本，在管理中樹立以服務為宗旨的人本管理理念，努力營造制度管束和人文關懷相結合的生態管理文化，從而將學校的各項要求轉化為教職工的自覺行為，實現學校科學發展。

主持人：任碩校長交流了如何建立、健全學校決策的機制。這種超越決策本身的思考與探索，有助于決策水平的提升。其基本經驗是，以信息收集研究機制確保決策的適應性；以決策方案咨詢論證機制確保決策的可行性；以決策方案討論確定機制確保教職員工對決策認同的廣泛性；以決策反饋調控機制確保決策的實效性。這些思考與經驗都有助于決策的效能提升。

今天，各位校長在短暫的時間內交流了關于學校決策的思考與實踐，其中不乏個性化的感悟與經驗。以專題的方式討論學校決策，這對于大家來說可能是第一次，卻促進了我們對于學校決策的深思考。作為辦學的領頭人，要使學校朝著理想的目標邁進，正確決策、科學決策至關重要。通過對現實情況的深入研究，對未來情況的正確判斷，才能做出既適應現實，又超越現實的辦學決策。這種適應當下、觀照未來的科學的決策形成，需要我們以系統的觀念整合辦學理念、辦學目標、辦學資源、辦學環境以及辦學的法律法規，做出全方位的思考與發展規劃，并在選擇的基礎上確定行動方向，制定行動措施。

既然，學校決策不是孤立的現象，那么需要學習與研究的問題就很多。希望大家在經歷了這次討論之后，對學校決策的研究更重視，更深入。