回望湖小的長跑路

十年的堅持和他們的腳印一樣枯燥，他們也只是普通人，也會覺得沒有同伴的長跑乏味而痛苦，但是他們選擇了“堅持·堅守·堅韌”。

第一次：從基點出發，跨越發展的十年跑

課程：享受優質教育的載體

1999年學校全面實施藝術課程改革，家長“藝術改革影響教學質量”的質疑，讓“國家課程校本化”第一次在湖小吹響號角。他們率先把數學課程作為校本實驗試點，一批批數學特長生頻頻獲獎。同時學校全面推進書香校園建設，一個個讀書小博士、小碩士、小學士脫穎而出。學校還以各種形式進行家校溝通，傳遞教育理念。尋求溝通融合，使家長成為他們最為堅強的改革后盾。學生參與率更是從最初的不到40％逐步增長到90％以上。學校不斷為學生搭建各種展示平臺，收獲了藝術教育的碩果。2003年，江蘇省8家新聞媒體到學校采訪調研，“走班制教學”的藝術課程在農村小學生根發芽開花，讓記者們大吃一驚，《江蘇教育》當即作專題報道。湖小的改革獲得了學生、家長、媒體、領導的一致認可：“路子走對了，堅持走下去!”有記者曾評論湖小人的藝術課程是“無心插柳柳成陰”，只有他們自己知道，為了這“柳成陰”不知走了多少彎路，吃了多少苦頭，但他們一路堅持，才有了今天的成績。

藝術課程改革的全面成功，更堅定了湖小人推進校本課程特色化改革的信心。他們不斷完善課程校本實施方案，出版、編印了《小領袖》《學創造》《快樂英語》及《兒童畫》《二胡》等系列校本教材。2006年他們再一次把目光聚焦到國家課程的全面校本化實施，如果說第一輪國家課程的校本化實驗在危難中為他們救急解圍。那么第二輪國家課程的校本化實施就是為他們在順境中引航改革。湖小團隊30余人走進華師大聆聽課程大師崔允嘟解讀如何提升課程領導力，圍繞國家課程的校本化實施及教材開發進行主題研討。通過研討他們明確了“教師即課程”的新視點，并以促進教師專業發展、學生個性成長的具有本校特色的教材、學材、習材“三材”體系的開發為抓手，幫助教師從傳統課程的純實施者轉化為現代課程開發與實施的設計者，填充靜態文本與動態實施間的落差，努力營造一種開放的、生成的、發展的、合作的、溝通的課程文化，實現國家課程真正意義上的校本化實施。

由此他們明白，一所學校可以沒有一流的設施。但不可以沒有一流的課程，正是因為課程有了特色，學校才可能有特色發展。思路就是出路，眼界就是境界，學校上下一心，以課程為載體，內心想大事，雙手做小事，追求新的跨越式發展。

教師：實施優質教育的支點

教師第一，播下發展型教師的“種子”。湖小在學校管理中運用水之品格，始終樹立“教師第一”的思想，倡導人人爭做發展型教師，即以個體自覺主動的追求作為教師職業人的人生意義與人生價值的自我超越方式，重視自主學習，堅持自主反思，追求改變自我，時時更新自我，在最近發展區獲得最優發展，享受教師的職業幸福。要像農民培育莊稼那樣培養教師，一是“播種”，在每位教師心中播下發展型教師的“種子”。二是“施肥”，開設“百家講壇”給教師施“理論之肥”。三是“培育”，設立“名師課堂”，施“經驗之肥”。四是“拔節”，成立“導師團”，施“操作之肥”。五是“松土”，減輕教師負擔，實施有效管理，從而讓教師自主地、自由地、舒展地、快速地成長。

團隊長跑，踏上成長快車道。他們始終堅持“三要”和“三個不一定”：每個教師都要發展，但不一定是一樣地發展；每個教師都要提高，但不一定是同步地提高；每個教師都要合格，但不一定是相同的規格。由此，奚亞英用己智啟動眾智，用己力發揮眾力，形成一股合力，達到“讓棋子自己走，流星自己跑”的理想境界，從此他們互相牽手，教師團隊變革由面到點，共同長跑，合力成長。

建成梯隊，差異發展兼容多樣。為了引導教師人人爭當發展型教師，學校啟動了快車道行動計劃，設置了成長高速公路，讓“車況佳、性能好的車子”在多重能源的助推下加速奔跑。學校在內部實行多個層面的師徒帶教，骨干教師、專家教師拜教育專家、全國名師為師，通過自我申報、部門推薦、學校認定選出15位發展意識強、發展速度快的教師與華東師范大學的導師及省內外特級教師結為師徒，率先邁入發展快車道。教師新一輪三年自我發展規劃激情登場，學習、成長、發展的旋風每一天都在悄悄席卷著湖小。

第二次：從優秀出發，追求卓越的新長跑

新路：從優秀走向卓越

2007年9月，喜訊從北京傳來。湖塘橋中心小學被授予“全國教育系統先進單位”榮譽稱號。這樣的榮譽帶給他們的不僅是喜悅，更多的是壓力與思考：湖小有什么?比別人更優秀的地方又是什么?拿什么保持持續的增長力與領跑力?奚亞英和她的團隊共讀《從優秀到卓越》，第一章的標題就是“優秀是卓越的大敵”。

如果僅滿足于在湖小、在常武地區這樣的范圍內自我感覺良好，無意抬頭看外面更精彩的世界，這是一種懈怠；如果僅滿足于每天把工作做好，而無意對工作進行深入的反思，缺乏成長的饑餓感，這是一種懈怠：如果只滿足于把學生的學習成績提上來，而忽略了學生成長的其他更為重要的因素，這同樣是一種懈??；如果沒有制度的約束，沒有學校的督促，便找不到工作的動力，這更是一種懈怠……“全國教育系統先進單位”榮譽的獲得可以作為湖小發展的分水嶺。前十年的“囊括大典”是一種學習，是一種創新，后十年他們要憑著已有的經驗，探索草根研究，進行一種靜悄悄的湖小創造。

文化引領，集團發展的圓心?！吧啤笔呛∥幕撵`魂。湖小集團以“善”作為教學與管理的最高價值標準，培養全集團的“一品平民”。以和而不同的課程文化、修已利人的教師文化、養氣成才的學生文化、道法自然的管理文化，個性化、校本化地走著平民教育之路，信以教育、優及平民、成在學生、益于社會。以“善”為原點，賦予學校發展以深厚的根基；以“善”為原點，為學生生命成長提供豐厚的土壤；以“善”為原點，為教師的職業幸福提供有力的保障；以“善”為原點，推進和諧校園、社區、社會建設。

部門改革。優質再生的指數。2007年湖小教育集團正式成立。管理模式的改革勢在必行。他們進行了兩項改革，部門改革和學部改革。撤銷原來的教導處、教科室、總務處、行政辦，設立5大中心：課程中心、發展中心、學生中心、服務中心、質檢中心。整個集團采用扁平式的校區管理，北校區撤銷原橫向的6個級部，設立縱向切塊的4個學部。全面實施以校區校長、學部部長、年級組組長、備課組組長、班主任為核心的“群體負責制”，旨在降低管理重心，下放管理權力，盤活人力資源，培養復合型的管理者。

雙體創新，均衡發展的坐標。在學校內部管理方面，積極推進“個體與群體”雙體評價的研究。他們把教師個體評價和教師團體提高與學校的發展相融合，以教師團隊的發展支持學校發展，并通過個體發展促進群體發展，既關注教師個體的成長，又重視團隊的進步，充分發揮了激勵、促進、共生作用。

契約捆綁，譜寫“四教”協奏曲。通過團隊契約式支教形成學部與校區同發展、共進步的良性協進的局面。通過專職教師的走教、兼職、講學，盤活優質的教師資源；通過骨干教師的帶教，樹立差異就是資源的校本培訓觀念。從而引導教師改變自我、主動學習、研究，發揮名師的輻射作用，進而以點帶面引領校區教師不同程度地提高自己的課堂教學水平和能力，實現“共同富?！薄?/p>