強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的幾點(diǎn)思考

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷推進(jìn)，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)集團(tuán)管理工作的重要組成部分，日益被企業(yè)管理人員所重視。本文首先分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所存在的問(wèn)題和不足，最后提出了幾點(diǎn)較有針對(duì)性的解決對(duì)策，為廣大讀者提供了可供借鑒的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；問(wèn)題；對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵解讀

企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實(shí)體，即通常所謂的“母子公司”管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著“投資——風(fēng)險(xiǎn)——收益”對(duì)等的原則，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以持續(xù)發(fā)展。

從形式上看，企業(yè)集團(tuán)是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運(yùn)作產(chǎn)生的。從實(shí)質(zhì)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)是一種生產(chǎn)組織形式，是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。社會(huì)化大生產(chǎn)意味著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)、協(xié)作范圍越來(lái)越廣、生產(chǎn)越來(lái)越具有社會(huì)性質(zhì)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的趨利動(dòng)機(jī)則會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇。顯然，這兩方面的原因都會(huì)使單一的企業(yè)面臨相當(dāng)多的生存發(fā)展問(wèn)題，近而呼喚有一種更適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生，這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所存在的問(wèn)題與不足

1.財(cái)務(wù)控制體系尚存諸多的不足。企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，管理層次多，利益關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)控制需要有完善的控制體系和政策作支撐。然而，當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)公司沒(méi)有建立起完善的財(cái)務(wù)控制體系，監(jiān)督考核機(jī)制與內(nèi)部審計(jì)制度不健全，缺乏可行的考核辦法和全過(guò)程的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不足。同時(shí)，由于受利益驅(qū)動(dòng)，社會(huì)審計(jì)有時(shí)候只是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖出具審計(jì)報(bào)告，其反映的信息不具備可參考性，致使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制陷入無(wú)序、混亂的狀態(tài)。

2.預(yù)算管理沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，缺少事前預(yù)算和事中控制。一些企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但并沒(méi)有意識(shí)到它的作用，預(yù)算控制薄弱，預(yù)算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團(tuán)建立起的預(yù)算制度不科學(xué)，缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用控制力度不大。許多集團(tuán)公司在形成事前決策之后，在財(cái)務(wù)方面往往只訂出全年的幾個(gè)總括性的指標(biāo)，比如銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等，沒(méi)有與日常事中控制相結(jié)合，編制出較為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團(tuán)不良資產(chǎn)有增無(wú)減，資金運(yùn)作難度加大。

3.資金不夠規(guī)范，資金利用效率低下。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，由多個(gè)成員單位組成，各成員單位都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)并開(kāi)有銀行賬戶(hù)，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團(tuán)資金集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人分散占用資金的矛盾。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問(wèn)題的成因剖析

1.管理方法的落后無(wú)法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的需要。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，市場(chǎng)需求的多樣化，經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)化，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來(lái)，沒(méi)有先進(jìn)的信息技術(shù)和管理模式的支持，是無(wú)法做到的。由于觀念的陳舊、技術(shù)和管理方式落后的限制，大多數(shù)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還停留在各自為政的狀態(tài)，資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時(shí)定額不準(zhǔn)，考核決策無(wú)依據(jù)。對(duì)以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，就無(wú)法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的需要。針對(duì)種種現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，顯然有必要通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理由無(wú)序逐步走向有序。

2.過(guò)度分權(quán)弱化了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制從總體上要解決的問(wèn)題，是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。集團(tuán)既應(yīng)是一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，還應(yīng)是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性的、直接面對(duì)市場(chǎng)、創(chuàng)造寬松氛圍以對(duì)于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)生成的過(guò)程往往不是緣于市場(chǎng)的自然選擇，大多是通過(guò)聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的，集團(tuán)組織形式松散，成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力，“子不認(rèn)母”、“母不識(shí)子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。反映到現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各成員公司，成員公司在人、財(cái)、物、供：產(chǎn)、銷(xiāo)等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序等問(wèn)題，過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控。

3，健全的財(cái)務(wù)控制模式尚未形成。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中地資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來(lái)，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效地管理、監(jiān)督和控制。

四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的具體對(duì)策

1.進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)監(jiān)督控制體系。子公司在運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)投入的資本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，不僅保證資本金的完整性和安全性，還要完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)子公司的實(shí)際情況以及歷年盈利水平，來(lái)合理確定各子公司的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)子公司所占用資產(chǎn)的保值增值。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，主要包括現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率等等，使考核和監(jiān)督控制體系不斷科學(xué)化。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要重視內(nèi)部設(shè)計(jì)的作用，健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，完善內(nèi)部監(jiān)控制度體系，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督作用，以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制能力。

2.實(shí)施全面預(yù)算管理，確保預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的功效。全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠有效提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平。全面預(yù)算是一個(gè)預(yù)算體系，是由企業(yè)中各種預(yù)算所構(gòu)成，包括資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等。企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)匯總分析各子公司編制的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行，這樣既有利于集團(tuán)企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也綜合考慮了子公司的意見(jiàn)和利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，增強(qiáng)凝聚力，提高管理效率起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，全面預(yù)算管理明確了各成員單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，方便企業(yè)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、調(diào)整和控制。另外，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)績(jī)效考核的主要內(nèi)容之一，與子公司經(jīng)營(yíng)管理者的利益掛鉤，這樣預(yù)算編制不僅具備計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能，還具有評(píng)價(jià)、激勵(lì)、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

3.強(qiáng)化資金統(tǒng)一調(diào)度管理，切實(shí)提高資金利用率。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位所需的大額資金都應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)中的核心層公司統(tǒng)一籌集，除特殊情況或小額資金外，不能下放資金籌集權(quán)給子公司。集團(tuán)企業(yè)可以設(shè)立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心主要有兩個(gè)職能，一是集中和調(diào)配下屬企業(yè)閑置的資金。集團(tuán)所有下屬企業(yè)都必須在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，通過(guò)資金結(jié)算中心來(lái)辦理資金收付活動(dòng)，確保資金使用合理，以最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)。二是監(jiān)控資金使用全過(guò)程，保證資金使用的合理性和安全性。企業(yè)集團(tuán)可以授予結(jié)算中心參與集團(tuán)預(yù)算等職責(zé)，在開(kāi)戶(hù)、結(jié)算、資金預(yù)算、貨款回籠等方面做出詳細(xì)的規(guī)定，確保資金結(jié)算中心的正常運(yùn)作。建立資金結(jié)算中心，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理調(diào)配，提高了資金使用效率，并能夠有效監(jiān)控資金運(yùn)作，保障了資金使用的安全性。