走出企業“自我小結”式績效評估的誤區

摘要：直接上級評價法作為企業最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現為企業“自我小結”式的錯誤評估現狀。

關鍵詞：績效評估；直接上級評價；自我小結

績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估為企業最佳決策(如：人事調整、薪資計劃制定)提供重要依據，為組織目標實現提供支持；同時，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業績、指引員工努力方向，使其跟上企業發展的步伐。然而，在實際操作過程中，在評估標準、方法等方面很難達到完全客觀與準確；再者，企業自身及員工對績效評估缺乏正確認識，而直接上級評價作為企業最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現為企業“自我小結”式的錯誤評估現狀。

首先我們以案例的形式來接觸“自我小結”式績效評估：

A公司是一家生產和銷售計算機的國有股份有限公司。因今年公司經營情況欠佳，公司總經理M先生要求人力資源部對公司部門經理及以上干部實施績效考核。月末，生產部經理L先生收到一份績效考核表，L先生對績效考核不了解，猜測公司可能因為近期經營不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內容”一欄里填寫了對本月工作的總結，且將完成較好的工作列在前面；“自評”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個檔次，由于產品質量一直得不到提高，L先生擔心考核結果會對自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質量太差，生產時間太緊”。L先生將填好的績效考核表交予直屬上司副經理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績效考核只不過是文字工作，便在“直屬領導考評”一欄里對所有下屬的評價都是“同意自評意見”。然后B先生將表交予人力資源部經理G女士。

G女士負責績效考核表的匯總工作。在匯總時，她發現“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財務部資金供應不足，使得工作被動”，財務部是“銷售部應收賬款太多，資金周轉不靈”，銷售部則是“產品質量不好，應收款難以收回”。最終，G女士也不知道責任出在哪里，考慮到自己權力有限，僅對成績考核表做了簡單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。

診斷：

1.考核雙方缺乏對績效考核的正確認識。

本案例中，M先生認為績效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認為人力資源部只需要發放、回收表格，進行匯總即可。

2.考核內容沒有規范，考核指標不明確 本案例中，L先生對考核內容不清楚，只是根據自己的工作情況設定內容，進行自我評估。另外，考核標準模糊。本案例中，對于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區別，人力資源部都沒有給予明確說明。

3.考核成績過于簡單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績效考核結果，績效考核程序為：設定考核內容并且自評-+評分-÷歸檔。不難發現，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級對下級的考核，沒有水平方向上關聯部門的評價。

4.考核關系設置僵化。

本案例中，考核關系單一，上級直接評價。同時考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評價的全面性、真實性。

針對在考核中出現的問題，我們應立足企業自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評估實踐中不斷修正，真正讓績效評估在人力資源管理績效考核體系中發揮作用。

1.明確“績效考核”的概念

這是實施績效考核的前提。對于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認識、理解績效考核，從而避免被考核者對績效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。

2.設定與公司發展目標相一致的績效目標

績效考核目標要服從公司的總體目標。實施考核前，對被考核者進行細致的工作分析，對其職責、工作指標做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標層層分解到每一位被考核者，這個分解目標即為績效目標。在本案例中，如：M先生應把績效目標與企業經營總目標相結合，將總目標分解，并將其中的部分分解目標作為B先生的績效目標。此外，績效目標應盡可能量化。如：L先生的績效目標，可以設定為“檢驗周期由I，5天設置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗周期”這樣模糊的指標。

3.制定以溝通為基礎的人性化考核程序

績效考核的程序優劣，直接關系考核的成敗。所以制定基于垂直方向上下級溝通和水平方向關聯部門評議的制度化、程序化考核程序是必要且必須的。在設定過程中，考核雙方充分溝通，發揮被考核者的主觀能動性。如：B先生對L先生下達績效目標時與其面談，征求L先生意見，從而設定合理的績效目標。考核后，直屬上司將考核結果反饋于下屬，指出不足并提出改進意見下屬亦可陳述意見、提出建議等。在企業中，水平方向上相關部門的評價對績效考核具有重要價值，所以將直屬上級的評分和水平部門的評分共同構成考核結果，并給予相應權重。通過多條路徑，使考核過程更加人性化。

4.公開評估過程，豐富評價關系 在保證直接上級評價方法優越性的同時，提高評價過程的透明度，建立全員監督體制，避免偏見、情感等主觀因素對評估效果的影響；同時明確評估主體、客體的責任與義務，并納入評估內容。如：A公司應明確規定人力資源部、考核者、被考核者在績效考核中的責任與義務。 績效考核有助于提高被考核者的績效水平，分析其特長所在，優化組織人力資源配置，同時，也是被考核者培訓、職業發展規劃、晉升的依據，再則，企業可以通過績效考核找出管理瓶頸以便采取相應措施。這非常有助于企業健康、有序、高速發展，希望企業都能盡快走出“自我小結”式績效評估的誤區。