淺談高新技術企業的風險管理

摘要：高新技術企業是一個國家經濟發展到一定程度的產物，是衡量科技水平的標志。高新技術企業因為其自身固有的特征面臨比其它類型企業更復雜多變的風險，因此，其經營效果必然的受風險管理水平的影響。本文將分別探討高新技術企業的風險特征，風險識別、評估以及風險管理策略，最后簡單分析索尼公司在風險管理中的成功之處。

關鍵詞：高新技術企業；風險；風險管理；策略，索尼

一、高新技術企業及其面臨的風險的特征

1.高新技術企業的界定。高新技術企業的具體內容隨著時代的進步和科學技術的發展而不斷變化，即便同一時代，國際上對于該類企業也無統一的界定標準，基于聯合國教科文組織的分類，筆者認為，2l世紀的高新技術企業主要包含互聯網、電子通信、生命、新能源、新材料、空間科技和海洋科技等等。

相比于傳統企業而言，高新技術企業具有以下特點：

(1)高收益，高風險。高收益總是伴隨著高風險，這是最基本的經濟規律。高收益是基于產品本身具有極高的利潤率和增長速度，高風險則源自技術、市場和組織存在的巨大不確定性，從而導致收益不確定。有數據顯示，風險投資涉及投資的高新技術企業中，真正存活下來的不到10％。

(2)人力資本更加重要。相比于傳統企業，高新技術企業的核心競爭力主要來自于人的知識、研發和創新等能力，人力資本是這類企業成敗的關鍵，是最稀缺的資源，因而是風險管理中最關鍵的因素。

(3)產品更新換代快。根據企業生命周期理論，高新技術企業也可以分為三個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。該類企業通常引入期較長，成長期和成熟期相對較短，因此要持續發展必須加快產品更新換代，以一代產品替代另一代產品以避免被消費者遺忘，被市場淘汰。

2.高新技術企業面臨的風險的特征。首先明確風險是事情的不確定性及其帶來的后果，這種后果可能是消極的也可能是積極的。因此風險管理不僅是規避風險，降低損失，同時也能增加企業的價值。不同領域的高新技術企業面I臨的具體風I鹼不同，同一類型的企業在處于不同發展階段也主要應對不同的風險。基于高新技術企業的特征，它們面臨的風險主要包括：技術風險、市場風險、融資風險、管理風險和泄密風險。

(1)技術風險。新產品技術落后于市場上同類主流產品，或技術欠完善而導致產品失敗造成的損失。高新技術產品，顧名思義，技術含量是衡量產品價值的一個重要標志，而技術的更新進步更是一日千里，因此再先進的技術也會隨著時間的流逝而相對落后。另一方面，高新技術本身固有的特點，使得其在研發探索過程中具有很高的失敗概率。再者，即便技術甚至產品研發成功，也存在著市場推廣失敗的概率。

(2)市場風險。市場風險指由十新產品開發時市場情況的不確定而導致的損失。它可能是由于高新技術產品市場的競爭力引起的，也有可能是由于技術的高低通滿足消費者的需求之間的不確定引起，此外還有營銷策略的是否迎合市場需求，是否在適當的時機推出等等都會體現出高新技術的風險特點。

(3)融資風險。高新技術企業的一大要素指標是投入密集度。但由于其高技術風險和高市場風險，該類企業往往難以籌集到所需資金，尤其是創業資本。

(4)管理風險。管理風險是指在投資和運營過程中因管理不善而導致的投資失敗和經營失敗所帶來的風險。高新技術企業通任何企業一樣面臨著資源配置和運營不善從而影響企業投資和經營效果，同時，如前所述，該類企業最關鍵的因子之一便是人力資源管理，用人不當同樣可能給企業造成投資和經營失敗。因此管理風險又包括有泄密風險和人員風險。其中，泄密風險是指高新技術被其它企業以非正當手段獲取從而給企業造成的損失。泄密通常產生于企業內部控制薄弱的環節，也可能由于企業員工對于企業的認同感和責任感不足。所以，歸根結底，泄密風險是一種管理風險。

相比于傳統企業而言，高新企業面臨的風險除了具有系統性、層次性及開放性等特點外，還具有客觀性，風險放大性，相互關聯性和損失遞增型。

二、高新技術企業的風險衡量——識別和評估

風險識別是指風險管理人員運用相關的知識和方法，系統、全面和連續地發現企業面臨的財產、責任和人身損失風險。實際上，風險識別就是收集有關風險事故、風險因素、損失暴露危害等方面信息的過程。風險評估是指對風險發生的可能性及其對企業產生的影響的嚴重程度進行的評估。風險衡量主要包括前述兩項流程。

1.風險識別及其方法。管理層需要充分了解企業所面臨的風險。風險管理中最大的問題就是沒有認識到潛在的障礙威脅。企業通過正式的檢查程序來全面分析風險和損失是風險管理的起點。這種分先審查允許企業評估真正的成本驅動因素，以便設計適當的損失控制和預防計劃，來減少高風險的活動和高成本的損失事件。

風險識別要求采用一種有計劃的、經過深思熟慮的方法，來識別業務的每個方面存在的潛在風險，并識別可能在合理的時間段內影響每項業務的較為重大的風險。此外，風險識別應在企業內的多個層級得到執行，包括整個業務面臨的較大或重大風險和每個項目或較小的業務單位關聯的不太主要的風險。因此，從這個起點開始，風險管理者就要樹立全面風險管理得思想意識。

風險識別的方法之一是集體討論可能的風險領域，另一個就是找出列明屬于企業層面的重要設施及經營單位的高層級的組織結構圖。根據各個層級的任務分別識別可能面臨的風險。

2.風險評估及其方法。風險通常址柏互依存的，對于高新技術企業更是如此。風險評估是發生在風險識別之后，針對識別出來的風險，對其發生的可能性以及相對重火程度進行評估。可用于風險評估的方法有情景設計、敏感性分析、決策樹、計算機模擬、軟件包和對現有數據的分析。

高新技術企業通常都是新興企業，因此歷史數據并不豐富，基于歷史數據的計算機模擬適用性相對較差。而基于現有數據的分析和敏感性分析這兩種方法是更多的是利用現在的狀況預測未來，而如前所述，高新技術企業的外在環境變化一日千里，基于現在做出的估計對未來的模擬程度也被大打折扣。所以，筆者認為，在對高新技術企業進行風險評估時，情境設計、決策樹和軟件包將是不錯的輔助工具。

另外，我還要在這里提到一個在金融領域備受推崇的測定金融產品市場風險的計量工具一VaR(Value at Risk)。VaR可以這樣定義：在某一概率情況下，某一特定期間內，預期發生的最大虧損額。例如，

“一天的VAR為5萬元人民幣的概率為95％”則表示在以后的一天時間內，發生大于5萬元人民幣虧損的可能性為5％。在使用VaR時，我們把風險定義為概率分布的標準差，許多情況下，可以用正態分布來表示價格等的波動概率。利用VaR模型，我們可以分別為技術風險、市場風險、融資風險和管理風險定價。

三、高新技術企業的風險管理策略

高技術企業的不確定性和復雜性，使得管理人員需要從超越單個公司的、更廣闊的視角看待公司管理：一方面，高新技術對與創新的強烈依賴對傳統的組織結構具有徹底的破壞力，所以企業應當建立更加靈活的組織機構以應對機構失調的風險；另一方面，高新技術公司的成功不再僅僅取決于單個公司的能力，而在很大程度上依賴于與之有密切聯系的戰略聯盟群；另一方面，人力資本對于該類企業的重要性要求公司充分尊重每一個員工的同時。也要控制員工流失、泄密的風險。

1.設計彈性的學習型組織和靈活的工作時間、地點。學習型組織是指面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。構建學習型組織是高技術企業管理的重要目標：一方面，學習型組織概念的提出源于高技術企業對管理的整體性、系統性的重視；另一方面。高技術企業對持續競爭力的獲得源于創新，而創新能力的培養源于學習型組織的不斷自我突破和知識共享。

實踐表明虛擬組織是一種非常高效的組織，它是指來自不同地方的人，圍繞著一個核心目的，憑借先進的信息溝通技術將彼此連接起來共同開展工作。這種組織非常的靈活，組員們可以是服務于不同組織從而實現組織間的配合。組織維系的時間也很靈活，可以使暫時的，也可以長期甚至永久。核心目的也是可大可小，因為組織的規模和性質都可以隨時根據企業或者項目的需要靈活變動。虛擬組織相比于傳統組織除了靈活以外還能更有效的利用資源，既能明確每個人的責任，還能充分尊重每個人的工作方式，使其充分發揮自身優勢，無拘無束的為組織貢獻自己的智慧。

2.建立戰略聯盟。戰略聯盟是指戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。該項風險管理策略的優勢體現在：

(1)每個企業自身保持了產權的相對獨立，整個企業的管理風險并不會因此上升。

(2)由于兩個企業共同承擔市場風險，則企業的市場風險帶來的損失的嚴重程度和概率都降低了。戰略聯盟可以通過多種方式來運營，包括：虛擬制造，虛擬開發，虛擬銷售，虛擬管理及虛擬服務等等。

3.以人為本和知識管理。管理大師德魯克認為：“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。”在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，并做出更好地決策。然而，在我國現今的高新技術企業中，仍然存在著知識工作者的業績沒能得到公正有效的評價，從而影響知識工作者之間的人際溝通，并進而影響知識工作者的創造力的發揮和整個組織構建學習型組織的愿景的實現。這樣，企業面臨著失去優秀的知識工作者的風險，為此，在規避人力資本相關的風險時，我們的高新技術企業應該注意以下幾個方面：

(1)鑒于知識管理是西方舶來品，我們在學習這個管理方式時，要與中國的文化特征結合起來，以更好的服務于組織的使命。

(2)在技術開發的領導方式上，我們要掌握好責任分配到人和全員貢獻智慧的平衡，既要有一個專家權威作為核心，又要調動每一個成員的積極性，形成小組的整體的激勵機制。

(3)對于高新技術企業的管理金字塔而言，有用的信息是上少下多，因此，企業應當建立特殊的溝通體制以有效利用這些內部信息。

四、案例

日本索尼公司是全球公認的杰出的高科技企業之一，從1945年5月，由井深大和盛田昭夫共同創建以來，索尼一直以“自由豁達、開拓創新”作為公司的企業經營理念，在世界上率先開發出了眾多創新的電子產品，積極地為改變人們的生活娛樂方式而努力。目前，索尼公司已成為世界上民用電子、工業電子、信息技術產業及娛樂業等領域的先導之一。

作為一家歷時60多年的高新技術企業，索尼之所以能夠“基業長青”，其中很重要的一個原因便是該公司異常出色的風險管理。筆者在此將緊密結合前文介紹的理論知識來分析索尼的風險管理體系的出色之處。

1.學習型組織的設計和建立。索尼內部經常舉行各種技術學術交流活動，從董事長到一般員工再到外部學者，從子公司和分公司到總公司，索尼的技術交流活動就是一個全公司總動員，在這里員工們能接觸世界科學技術最前沿的動態，吸收各種知識的營養，在這里思維自由撞擊，不斷有新的靈感產生，也常常能夠讓索尼的創新欄目又寫下新的一項。

2.致力于同行業內的其它企業結成戰略聯盟。發展成長的高新技術企業都要注意和重視外部的技術資源，引進外部技術資源不僅能降低研發成本，同時能降低技術風險。索尼在其發展歷程中分別同IBM、飛利浦、微軟和蘋果等在各個領域合作過。

3.基于知識的管理，維持其創新能力。索尼公司非常注重培養自己的核心技術，并且及其具有危機意識的在這一代產品尚頗受市場認可的時候，就已經成功研發出下一代產品。正是這種危機意識使得索尼公司僅在20世紀50年代到60年代之間就成功地開發了5個日本首創，16個世界首創的產品。

可見，成功的高新技術企業對于外界環境隨時保持警惕，并時刻準備著改變應對環境的變化，永遠不停止提升組織的創新能力是其應對風險的最好籌碼。

五、結論

本文完成于中國高新科技企業林立，但真正具有持久生命力的全國性以至國際性的企業寥寥可數，又時值全球性的金融危機，長三角、珠三角的企業都迎來了改革開放以來最寒冷的冬天這樣一個大背景下。所謂危機，中文對這個意識有著最微妙的表達。就像一把雙刃劍，有危險，當然也有機遇。我相信機遇大干挑戰，企業家一方面要懷有度過難關的信心，也要繃緊弦苦練內功，積累風險管理的經驗，健全內部控制，完善管理，為下一個經濟繁榮時期做好人力儲備和制度基礎。