淺論如何加強施工企業成本管理

摘 要：成本管理已成為當前施工項目管理的核心內容之一。但是，目前施工企業在其項目成本管理中存在著很多不足，大多實行的仍是原來的粗放型管理，直接影響到了企業的生存和發展。現階段只有增強成本意識，完善成本管理體系，重視成本管理制度的建設，對成本實行全員全過程的監控并注重質量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業創造更大的經濟收益。

關鍵詞：施工企業；成本管理；問題；對策

一、施工項目成本控制的意義

1.擴大企業時常份額提升企業市場競爭力。在企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，施工企業常用的基本競爭戰略是成本領先戰略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。

2.提升企業利潤空間。眾所周知，企業贏利由收入和成本兩大要素決定，在收入不變的前提下，通過對企業的成本控制這一手段來減少、降低企業的費用，從而達到企業利潤最大化的目標。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產流動性和生產周期長等特點，工程項目的價格一般都需要通過逐個編制工程預算文件進行估價和通過競爭投標方式以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長的生產過程中，其價格運動的特點導致工程項目成本產生變化的因素較多，工程量也會產生與原合同有出入的現象，因此要十分重視對施工項目成本的動態管理。

3.提高了施工項目整體管理水平。施工項目成本控制是全過程的控制，是施工項目管理工作質量的綜合反映，只有通過對成本的控制，降低了施工項目成本，才能表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。各種成本費用的節約，表明勞動生產率提高，同時也證明固定資產利用率提高和材料消耗率降低。

二、施工企業成本管理的問題與不足

1.建筑企業成本管理存在短期行為。建筑企業往往規模大，承擔的項目周期較長。在經營權與所有權分離的情況下，管理者的流動性較強，他們對企業的責任期相對較短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，只會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

2.條塊割裂，沒有形成“全員成本觀念”。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但生產成本的管理卻被放在了一邊，無人理會。其實項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會導致保證了質量的同時卻增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，超標采購優質高價材料，即使在材料使用過程中沒有一點浪費，成本依然會居高不下，起不到降低成本的作用。

3.沒有處理好工程質量與工程成本的辯證統一關系。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于單一的強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但同時也增加了相應的施工成本，以至于企業預期效益不能實現，資本積累不能達到預期效鼎而項目經理部則是片面追求經濟效益，忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量跟不上，可能會增加后期返工維修成本，這樣既增加了成本支出，又對企業信譽造成了不良影響。

4.施工過程中的成本管理方法不健全或未得到很好執行。一方面，由于技術的原因，導致“無效成本”上升。在施工階段，成本主要是直接用于工程實體的消耗和間接用于工程實體的消耗，其成本控制的期間長、內容多而且情況復雜。另一方面，建筑企業對于材料的管理，也存在著較多的問題。由于材料費用約占整個建筑項目工程造價的60％—70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。鑒于此，加強材料管理必須貫穿于建筑項目施工的全方位和全過程。

5.缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

三、改進施工企業成本管理對策

1.改進成本管理觀念是加強成本管理的前提。提高全員成本意識，以效益引導分配為落實成本責任、提高全員成本意識的重要手段。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一項控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不是成本核算責任人的任務，而是全體參與者共同的任務。

2.辯證地處理好工程質量與工程成本的關系。加強質量以及工期管理，在施工過程中嚴把工程質量關，各級質量自檢人員要定點、定崗、定責的加強施工工序的質量自檢，把管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，根治質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成不必要的人、財、物等大量的浪費從而加大工程成本的現象。

3.做好施工過程的全面成本管理。實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。

(1)進行技術經濟論證優化施工方案

在制定項目施工方案時，應注意充分發揮項目經理部人員的積極性，集思廣益，研究節約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術經濟分析比較，從中優選出較好的施工方案。這些較好的施工方案在編制施工組織設計時，就應該有充分的考慮。

(2)做好材料采購與使用

按施工進度編制材料采購計劃，明確主次、分清批次、有序購置，以免造成因巨額資金被積壓占用而增大貸款成本，同時也避免大量材料積壓在倉庫，一旦遇到不可抗力造成合同變更就非常被動。特別是大宗材料如水泥、鋼材等等，未購之前就要認真分析其價格走勢，選擇合適的購入時機或采用簽訂購貨合同的方法，以降低成本；要找合格供貨方，并盡量做到貨比三家，大宗材料采購必須進行招投標。

材料部門要與工程部門保持溝通，做好材料設計用量的編制工作，設計用量與實際用量要定期對比，找出差異，分析原因，及時拿出措施，把材料實際消耗量控制在設計量內。

材料部門還要加強與財務部門的溝通，做好材料的分類和核算工作，必須做到帳相符，賬物相符，堅持定期對賬和定期材料盤點制度。

(3)提高機械設備利用率

設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械或外租機械設備，如：塔吊、吊車、發電機、施工電梯等，對外租設備要分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。

(4)加強施工管理，節約施工管理費

在支出水平基本穩定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支；另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產率，力爭提前完成項目施工任務及加強對管理費支出的嚴格控制。

4.獎罰分明提高員工的成本的控制意識。項目經理作為項目的直接負責人，負責項目成本的控制。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在成本核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，對工程項目進行全過程的成本控制。