沃爾瑪的“七寸”

郎咸平

很多調查數據顯示，在北京，沃爾瑪的人氣不如家樂福。問題并不復雜，總結起來就是一句婦孺皆知的話：不了解客戶。何況，要了解中國消費者的習慣的確比在美國困難，而且困難得多。

美國人吃飯簡單得很，初到北美的中國人恐怕會被嚇到。他們的早餐非常簡單，就是牛奶麥片。樣式上差別很小，最多就是燕麥片或者玉米片、燕麥方脆和即沖麥片的差別。牛奶更是簡單，也就是脫脂牛奶和全脂牛奶的差別。正餐呢？你問問同樣在NBA打球的麥蒂和姚明就知道這差別有多大了。麥蒂最喜歡吃的是老媽做的意大利面，要是能配上奶奶做的醬汁，他就激動得眼淚要掉下來了。姚明呢？當然是上海菜，最喜歡的是老火靚湯。

這一點個人的講究對于消費者來說不算什么過分的要求，但對于沃爾瑪來說就頭痛了。在美國還好辦，麥片的保質期都很長，而且消費者買的最多的就是那幾個牌子。在中國就麻煩了，姚明媽媽今天煮的可能是魚湯，明天煮的可能是冬蟲夏草，后天煮的可能是老鴨湯……一個星期每天都不重樣。而且每次都要選一大堆配料，哪一樣沒有，姚媽媽干脆就一樣都不買了，改用另一個菜譜了。問題是上海、北京有千千萬萬個家庭，每天的菜譜都要看心情，既沒法預測，也沒法準備。沃爾瑪說，那我就只進消費最多的那幾樣貨好了。對不起，姚媽媽一樣也不買了，去隔壁的家樂福買，或者寧可多走幾步去菜市場了。

沃爾瑪最擅長的是什么呢？就是統計和預測全美國的麥片消費有多少，精確到每周甚至每天的消費量，然后跟生產商協商在全球哪個工廠定多少生產計劃，再運到美國的幾個配貨中心，頻繁地為各分店補貨。這樣有什么好處呢？

一家沃爾瑪分店的麥片銷量是不太穩定的，常處于波動中，但是一個州幾十家店的總銷量由于彼此之間抵消了這種不確定性，因而往往非常穩定，是可以預測的，這在統計學里叫做大數法則。因此配貨中心的每種商品需求是非常穩定的，總庫存非常低。個別分店斷貨不要緊，兩天之內配貨中心就補貨到位了。由于節省了大量的訂貨款和庫存，所以整個企業的存貨周轉率、資金周轉率乃至資產周轉率都非常高，而且一旦形成了規模，基本上就可以所向披靡。在這種情況下，由于沃爾瑪的訂單規模本來就很大，這樣就可以把成本壓得很低，再加上周轉率高，一個百分點的毛利率就夠沃爾瑪賺的了。而其他競爭者呢？訂單規模沒有這么大，周轉率也沒有這么高，這就好像蹺蹺板一樣，要想維持跟沃爾瑪一樣的資本回報率就只能靠提高毛利率，而這樣做的結果是價格上永遠無法跟沃爾瑪競爭。如果反過來，要跟沃爾瑪定價一樣的話，企業就只能虧損，而且是規模越大虧得越慘，最后只能關門倒閉。

然而，沃爾瑪的這套東西在無數個跟姚媽媽一樣的中國消費者面前，遇到了前所未有的挑戰。你能準確預計上海每天會消費多少條魚嗎？就算你能，那么你怎么能確定今天姚媽媽是想煮鯽魚還是鱸魚？是在你這里買，還是去對面買呢？說到底，我們是“民以食為天”的國度，消費需求太細化了。美國人吃牛肉無非就是牛排，而中國人卻要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。豬肉就更麻煩了，我們要分成里脊、排骨、鮮肉、五花肉、后臀尖、豬頭肉、豬舌頭、豬耳朵、豬軟骨、豬下水等等，不新鮮肯定沒人買，可是分得這么細，得有多少貨品要因為過期被處理掉？別的不用說，光跟美國總部匯報怎么解決跟豬肉相關的進貨問題就得翻譯半天，因為美國人沒有這種習慣。

所以，中國人這種孜孜不倦的飲食藝術，幾乎要了沃爾瑪模式所依賴的大數法則的命。

沃爾瑪解決不了的問題，卻難不倒中國的本土企業。現在幾個內資超市的鮮活產品的確做得比沃爾瑪好，集外資和本土經驗于一身的臺資超市更是獨占優勢，大潤發、好又多都是其中的代表。而且沃爾瑪的高調進入還給大家提供了難得的借鑒學習的機會。以前大家可能不知道沃爾瑪的物流系統是怎么搭建的，也不清楚沃爾瑪的配送頻率是什么樣的，現在好了，沃爾瑪開在對面了，天天盯著看也能學個八九不離十了。最難的應該是被視為沃爾瑪靈魂的IT系統，不過這也難不倒中國本土企業。外資IT咨詢公司也跟著進入中國了，成套系統買過來就是了。于是幾乎在一夜間，我們發現中國大大小小的超市都開始用貨架而不是柜臺了，開始用掃碼器來結賬了，開始跟銀行合作搞購物卡了，開始統一形象、統一服裝了，客戶服務部的態度也越來越好了。沃爾瑪和家樂福一樣，都是鲇魚，激活了市場，卻沒有吃掉整個市場。

（摘自《青年博覽》）