城市軌道交通設計管理模式的探討

胡章喜

(上海市隧道工程軌道交通設計研究院,200070,上海∥高級工程師)

設計管理是城市軌道交通工程建設管理的重要內容之一,是實現城市軌道交通可持續發展的重要條件。建立科學、合理的設計管理體系,并充分發揮設計管理體系的作用,能夠有效確保軌道交通工程建設的質量、進度、安全,以及項目建成后的投資效益和運營安全。

1 設計管理體系

設計管理體系包括與工程項目相關的所有設計活動以及政府、業主、設計、咨詢等相關各方主體及其相互關系。各方主體在城市軌道交通項目設計管理中的角色各不相同:政府是主要的投資人,履行立法、設計審批、跨部門協調和監管等職能;業主是工程項目的建設管理單位,負責項目策劃、外部協調以及設計與建設目標控制、報批等工作;設計單位作為專業服務機構,提供合同與法律、法規規定的設計成果及相關服務,并對所承擔的設計工作進行全面管理;咨詢機構受業主委托對設計單位的設計活動與成果進行咨詢、監督和審查,為政府的審批、業主的建設管理和設計單位的設計管理工作提供專業支持。城市軌道交通設計管理體系見圖1。

在實際操作中,普遍存在設計管理職責不清的情況,主要是政府、業主、設計總體和設計咨詢等主要相關各方角色的越位和缺位。政府方面主要表現為:審批滯后,法律、法規與技術標準不完善或相互矛盾;對具體設計過程與方案干預過多,部門之間缺乏協調等。業主方面主要表現為:設計周期不合理,外部協調不夠,內部干預過多,決策能力不足,不同部門、不同階段的設計評價標準與指令不統一等。設計與咨詢方面主要表現為:設計總體與咨詢角色定位不清,人員力量與經驗不足,技術上缺乏統籌,管理和協調缺乏主動性和前瞻性,投資控制與接口管理薄弱,施工階段配合服務不到位等。

圖1 城市軌道交通設計管理體系

2 業主方的設計管理架構

2.1 業主方設計管理架構的主要類型及比較

國內城市軌道交通業主方設計管理架構主要有職能型、項目型與混合型3種類型。

職能型的設計管理架構適用于城市軌道交通建設初期或建設規模不大的情況,設計管理的職能部門設在建設單位。其優點是能夠較好地把握設計管理的統一性;缺點是工程管理、機電管理和運營部門在總體設計、初步設計階段的參與不夠,會造成施工圖設計和施工階段的設計管理難以滿足施工現場的實際需要,變更較多。

項目型的設計管理架構適用于多線同時建設的情況,各項目公司負責本項目設計、招標、施工、安裝的統一管理。其優點是各項目設計、招標、施工等環節的統一性和協調性好;缺點是容易造成不同項目建設標準和接口的不統一,也不利于網絡資源共享。這種模式僅在項目代建、BT、BOT等少數項目中采用,如上海9號線一期、北京4號線、深圳 4號線、深圳5號線等項目。

混合型的設計管理架構是對設計過程采用分段式管理,在總體設計與初步設計階段采用職能型管理,在施工圖設計和施工階段采用項目型管理。其優點是有利于最大限度地發揮資源效率。缺點是:容易造成施工圖設計與初步設計的脫節;在初步設計階段主要強調方案的先進性和圖紙上的經濟性,對方案的可實施性考慮不足;在施工圖設計和施工階段,項目公司的設計管理力量相對薄弱,缺乏對設計的全面把握,易造成以工期為導向、以施工的便利性作為設計方案取舍的主要評價標準等情況,施工圖設計變更多;有些變更降低了使用功能,甚至違反規范標準。

2.2 業主方設計管理架構的改進建議

鑒于混合式設計管理架構的優缺點,建議對混合式管理架構進行調整完善,逐步過渡到矩陣式設計管理架構(見圖2)。矩陣式架構適用于具有外部條件復雜、工期長、不確定性大、多項目平行交叉等特征的城市軌道交通項目。在總體設計和初步設計階段,可采用弱矩陣結構,以提高設計管理職能部門的統籌整合能力,充分吸取建設、運營及其它專業部門的意見,特別是要加強項目公司在現場調查、方案比選、設計評審環節的參與,充分考慮項目的可實施性,把方案的經濟性與投資的可控性結合起來。在施工圖設計和施工階段,可采用強矩陣結構,以加強項目公司的設計管理力量和設計管理牽頭作用,強化業主設計管理職能部門、設計總體、咨詢單位對項目公司在設計技術與管理方面的支持,加強施工圖的質量控制和變更的配合。

圖2 矩陣型設計管理架構

3 設計總體管理模式

目前,國內城市軌道交通的設計總體管理模式呈現出多樣化的特點,概括起來主要有3種模式:設計總承包模式、設計總體總包管理模式和設計總體模式。有些城市將工程勘察也納入設計總體統一管理,施工圖階段還有設計施工總承包管理模式,由業主根據承擔的建設管理任務、自身的管理能力和資源情況確定。

從合同關系、角色定位、工作階段和服務范圍等方面進行比較,并從業主和設計總體單位的角度進行分析,能較全面反映不同模式的差異,對設計總體管理模式選擇具有參考價值。

3.1 設計總承包模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合實力強的設計單位與之簽訂勘察設計總承包合同,由總承包單位選擇分包單位并與之簽訂勘察設計分包合同。設計總承包單位與分包單位之間是合同關系。

2)角色定位:設計總承包單位就合同范圍內的全部勘察設計對業主負總責,對全部勘察設計工作進行全面策劃、組織、協調和管理,對全部勘察設計交付成果(含分包單位的交付成果)負總責。分包單位對承擔的工點、系統設計和勘察負責,并對總承包單位負責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購,以及施工、安裝調試、驗收等階段。如業主在項目前期階段就引入設計總承包單位,也可要求設計總承包單位參與項目可行性研究評審、報批的配合工作。

4)服務范圍:

(1)負責設計總承包取費工程范圍內的全部勘察、設計工作,提交符合要求的勘察設計成果,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果。

(2)負責設計總承包取費工程范圍的全部勘察設計技術管理和設計管理工作,包括勘察設計的技術要求、質量控制、進度控制、限額設計、設計變更控制、內部接口控制、外部接口協調、合同與考核管理、文檔與信息管理等。

(3)提供相關配合服務,包括工程前期、招標采購、施工安裝、調試驗收等階段的服務工作。

(4)根據合同要求,配合項目前期報批、設計專項報審、報建、勘察設計評審組織等相關工作。

3.2 設計總體總包管理模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合實力強的單位與之簽訂勘察設計總體總包管理合同,并選擇若干專業單位承擔分項勘察設計任務,與之簽訂分項設計合同及勘察合同。設計總體總包管理單位與設計分項單位均受業主委托,二者沒有合同關系。設計總體總包管理單位取得業主授權對分項單位進行技術統籌和管理協調,技術上是總體與工點、總體與系統的關系,管理上是業主授權下的設計總包管理與分項設計的關系。

2)角色定位:設計總體總包管理對合同范圍內的全部勘察設計負總體技術和設計管理責任,確保設計的總體性、完整性、系統性、統一性、經濟性和先進性,達到國家規定的設計深度,并對總體設計所承擔的分項設計負責;根據業主委托負責勘察設計的策劃、組織、協調、控制等設計管理,在業主的授權下對分項單位進行考核和管理,對分項設計單位的交付成果負總體審定職責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購,以及施工、安裝調試、驗收等階段。

4)服務范圍:

(1)負責總體設計及相關總體技術工作,負責業主委托的與總體設計有關的分項勘察設計工作,提交總體設計和業主委托的系統及工點的初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果。

(2)根據業主授權,負責設計總體總包取費工程范圍的勘察設計的總體技術管理和設計管理工作,包括勘察設計的技術要求、質量控制、進度控制、限額設計、設計變更控制、內部接口控制、外部接口協調、文檔與信息管理、參與考核管理等。

(3)組織各分項設計單位提供工程前期工作、招標采購、施工安裝、調試驗收等階段的服務工作。

(4)根據合同要求組織各勘察設計單位為項目設計專項報審、報建、勘察設計評審組織等提供與設計相關的配合服務。

3.3 設計總體模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合技術實力強的單位與之簽訂設計總體合同,并選擇若干專業單位承擔分項勘察設計任務,并與之簽訂分項設計合同及勘察合同。設計總體單位與設計分項單位均受業主委托,二者沒有合同關系。設計總體單位與設計分項單位是技術上的總體與工點、總體與系統的關系。

2)角色定位:設計總體對合同范圍內的全部設計負總體技術責任,確保設計的總體性、完整性、系統性、統一性、經濟性和先進性,并對總體設計和所承擔的分項設計負責;在業主的授權下對分項單位設計技術標準進行控制,對分項設計單位的交付成果負總體審定職責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購,以及施工、安裝、調試和驗收等階段。

4)服務范圍:

(1)負責總體設計及相關總體技術工作,負責業主委托的與總體設計有關的分項勘察設計工作,提交總體設計和業主委托的與總體設計有關的系統及工點初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果。

(2)負責取費工程范圍的勘察設計技術管理,對設計采用的技術標準和內部技術接口進行控制,參與外部技術接口協調,做好設計總體文檔與相關信息管理,參與質量考核等。

(3)提供招標采購、施工安裝、調試驗收等階段與設計總體有關的服務工作。

(4)根據合同要求為項目設計專項報審、報建、勘察設計評審等提供與設計總體有關的技術方面配合服務。

3.4 設計總體管理模式的比較

上述三種設計總體管理模式在國內主要城市都有采用,且各有特點和其適用條件。現從業主管理工作量與控制力、管理接口與流程、承擔單位的要求與積極性以及國內應用程度等方面對三種模式作對比分析,為業主選擇設計總體管理模式提供參考。城市軌道交通工程設計總體管理模式比較見表1。

表1 城市軌道交通工程設計總體管理模式比較

3.5 設計總體管理模式選擇上存在的問題與建議

三種設計總體管理模式各有特點,其在實際項目中的應用程度取決于業主的認識、建設的規模和資源狀況等。目前各城市在設計總體管理模式的選擇方面存在以下主要問題和誤區:

(1)角色與職能錯配,業主設計管理與設計總體管理界面不清晰。新建軌道交通的城市,因為自身缺乏經驗,往往將應該由業主承擔的政府部門報批、協調等設計管理職能交給設計總體管理單位;而有建設經驗的城市,業主則代行了較多應由設計總體單位承擔的系統、工點方案及接口協調職能。有些城市除設計總體外,還引入了全過程設計咨詢與審圖單位,但設計咨詢與設計總體往往角色錯位。

(2)任務與費用錯配,設計總體單位工作范圍與費用不匹配的情況較常見。如:有的業主認為采用了設計總承包模式,業主就什么都不用管了,用的是設計總體模式和取費標準,但要求承擔的任務則是設計總體與總包管理全部工作內容;設計取費基數是工程的建安費,而設計內容還要包括管線改遷、交通疏解等前期工程和市政配套工程;招標配合服務變成了招標設計階段,設計交付成果除各階段設計文件外,還增加了大量的專題研究等。

(3)總體與分項錯配。有些城市業主強調設計總體與分項完全分開,設計總體單位承擔的分項設計內容很少,甚至沒有任何分項設計,設計總體費用與設計總體全過程工作內容不匹配。有些總體單位把總體性、系統性、難度大、先開工的設計任務交給分項單位,轉移總體單位的責任。

4 結語

我國在城市軌道交通建設管理與設計方面已積累了一定的經驗,逐步形成了一批總體能力較強的專業設計單位和人才隊伍,為進一步拓展設計總承包模式創造了良好的條件。另外,北京、上海、廣州等城市的軌道交通已進入網絡化發展的階段,隨著業主自身經驗、設計管理力量的積累,建設強度的下降,以及由建設為主向建設與運營并重的過渡,這些城市的業主對網絡標準的統一性、設計總體力量的穩定性,以及設計的專業化、精細化要求會不斷提高,會導致設計管理模式向集成化和專業化方向進一步發展。

設計總體管理模式并無優劣之分,需要根據各城市軌道交通網絡建設規模、發展階段、自身經驗與資源狀況等條件因地制宜、因時制宜選用。沒有最好的模式,只有最合適的模式。選用的關鍵是要做到定位準確、界面清晰、權利與義務對等。

[1]中國工程咨詢協會.工程項目管理導則[M].天津:天津大學出版社,2010.

[2]上海市隧道工程軌道交通設計研究院.城市軌道交通設計總體總包管理辦法[R].上海:上海市隧道工程軌道交通設計研究院,2009.

[3]上海市隧道工程軌道交通設計研究院.城市軌道交通建設規劃實施情況評估報告[R].北京:國家發展和改革委員會,2007.