品牌延伸的得與失

文/山東大學經濟學院教授 博士生導師 孫曰瑤

隨著市場競爭的日益激烈，新產品的市場導入面臨著越來越大的風險，品牌延伸策略逐漸成為企業新產品推廣的利器。如青島海爾從生產電冰箱開始，利用“海爾”這一品牌效應，延伸到電視、洗衣機、空調、電腦等多個行業，成為我國家電企業的一面旗幟。當然也有許多企業盲目進行品牌延伸，涉足多個行業，結果新產品項目沒有成功，反而把原來的產品項目帶入“泥潭”或者被迫破產。為什么有的廠商延伸成功，有的則失敗？如何能夠成功運用品牌延伸策略，將企業從單一化的產品生產轉變成系列產品或多元化產品生產，為企業發展打開新的局面？問題的關鍵是必須理解和把握品牌延伸的條件。

品牌延伸的三個要點

那么什么是品牌延伸，品牌延伸又該具備哪些條件呢？是指將已經成為某個單一利益點或品類的商標，用于作為其他品類產品的標識。即多品類產品或服務同時使用一個相同的商標，目的是借助已有商標的力量，達到在營銷成本一定條件下占領更大市場份額，它是公司在品牌戰略中直接增加現金流的途徑之一，是公司不斷積累和擴大品牌資產的主要手段，也是推出新產品的主要手段。

第一個要點是判斷原商標所代表的品牌屬性，在偏物質類、偏情感類、情感物質類的哪一重？偏物質類品牌，其品牌延伸度很低，例如，康泰克是一種感冒藥，屬于偏物質類品牌，既不能將其延伸于其他藥物，也不能將其延伸于非藥物類。偏情感類品牌的延伸度也很低，例如，瓊瑤成為純情小說品牌、金庸是武打小說代言品牌、趙本山成為無主題快樂小品的代言品牌，這三個偏情感類品牌很難用于食品、服裝、機械等。情感物質類品牌的延伸度很高。

第二個要點是延伸的有限性，即使是情感物質類品牌，其延伸度也是有限的，這個限度就是目標顧客的產品集。例如，米老鼠品牌的目標顧客是以少年兒童為主體，他們的產品集是玩具、文具、服裝、游玩等。在這個范圍內，米老鼠品牌延伸就成功，否則，如果將米老鼠用于醫藥、家電、機械等，就難以成功。

第三個要點是延伸的測試性，企業在進行品牌延伸之前，要對消費者行為進行深入細致的考察與測試，主要包括消費者對品牌的心理認知程度，確定品牌在消費者心目中所代表的品類屬性，如果企業連自己的品牌在消費者心目中代表什么都無法確定，那么可以肯定的是，任何的品牌延伸都將是失敗的。此外，要對延伸的新產品或服務進行品類測試，以確定新產品給消費者帶來的物質利益和情感利益是否與品牌已有的物質利益和情感利益沖突，如果沖突，則企業應放棄延伸；反之，則可以進行品牌延伸。

案例分析

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在當時發展迅速的營養液市場上發現了一個市場空白——兒童市場，遂開發出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養液產品，并起名為“娃哈哈”，同時企業也更名為“杭州娃哈哈營養食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強力的廣告宣傳下，娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養液品牌。1992年，娃哈哈又開發出針對兒童消費者的第二個產品——果奶。1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產純凈水時。一個兒童品牌如何能打動成人的心，是娃哈哈面臨的最大挑戰。針對這個垂直性的品牌轉型，很多人認為此舉并不能利用娃哈哈原有的品牌優勢，只會讓品牌個性變得模糊，建議娃哈哈應該采取多品牌戰略。但考慮到創造新品牌所涉及到的巨額推廣費用（估計每年要在1-2億元），以及娃哈哈當時的資金情況，堅持了品牌延伸之路。1998年引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非常可樂（Future）”。

在市場懷疑聲中，娃哈哈的“非常可樂”艱難地成長起來。2003年，非常可樂全年的產銷量超過了60萬噸，直逼百事可樂在中國的100萬噸。同時，娃哈哈在“非常可樂”下又延伸出“非常檸檬”、“非常甜橙”等產品，完善“非常”產品線，全面挑戰兩樂旗下的“雪碧”、“芬達”、“七喜”和“美年達”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統一、康師傅主導的茶飲品細分市場滲透。

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽的跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產，以同專業童裝設計單位合作的方式完成設計，以零加盟費的方式盡快完成專賣店在全國的布局。但一年多過去了，娃哈哈在全國僅開設了800多家專賣店。初次受挫后，娃哈哈并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”，并對娃哈哈童裝在一年內創造了兩億元的收入還是感到滿意。娃哈哈將品牌從兒童飲料延伸到童裝，給娃哈哈品牌帶來嚴重危機。

案例解讀

根據品牌經濟學原理，單純物質型品牌是無法進行延伸的，因為物質型品牌對應的品類或單一利益點是物質型的，當這一利益點延伸到其他產品上的時候，由于不同產品的物質形態的差異，必將造成該品牌無法僅僅只代表一種物質利益，結果使該品牌的品類度降低，進而降低了品牌信用度，使得消費者的選擇成本上升，不僅不能使新產品獲得成功，相反會使已經建立起來的品牌信用度降低，使原有產品的銷售減少，甚至會摧毀一個品牌。

娃哈哈企業從2002年開始進軍童裝行業，想創造中國童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業品牌內涵所取得的成果受到了嚴重的影響。向童裝行業的延伸，讓消費者對其品牌的內涵理解產生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產兒童產品還是成人產品的疑問困惑著很多的消費者，嚴重影響了消費者對企業品牌的忠誠度。企業正在走一條多元化道路，在其品牌延伸上必須注意跨度延伸的風險，采取有效措施對其加以規避和防范。

這樣典型的例子還有海爾、活力“28”等等，海爾成功地塑造出“服務家電品牌”，此后將其品牌延伸到金融、醫藥、計算機、筆記本電腦、手機；而活力“28”從洗衣粉延伸到香皂、衛生巾、殺蟲劑，而這些品牌延伸都被現實證明是失敗的，正如里斯所說“毀滅一個品牌的最容易的方法就是把這個品牌名稱用在所有的事物上”。

根據國外資料顯示，一些出類拔萃的消費品公司所開拓的新產品中，有95%是采用品牌延伸策略進入市場的。

日本的索尼（SONY）也因為品牌延伸，而陷入困境。索尼把品牌名稱應用在電視機、錄像機、數碼相機、個人電腦、手機、半導體、便攜式攝像機、DVD播放器、MP3播放器、立體聲音響、廣播電視設備、電池和和多其他產品上。這樣的大肆品牌延伸帶來的是在過去十年中，索尼公司收入達5192億美元，但是稅后凈利潤僅有40億美元，只有銷售收入的0.8%。然而，索尼最賺錢的產品是Play station游戲機，這個品牌最少利用到索尼名稱。

從上面的數據和現實來看，大量的品牌延伸并不成功，換言之，品牌延伸對所有進行品牌延伸的企業來說并非都是“餡餅”，而是“陷阱”，而爬出品牌延伸陷阱的代價也是極高的。

從市場中來，到市場中去。盡管在品牌延伸實踐和理論的研究中還存在著一些問題，但是可以看到，正有越來越多的學者和企業能夠與時俱進，從戰略高度和策略角度出發，不斷理性地研究和實踐著品牌延伸，品牌延伸這一營銷手段必將成為企業發展的加速器，拉動企業健康持續地發展。