基于企業(yè)生命周期的煤電企業(yè)籌資戰(zhàn)略的制定研究

王東瑞

產業(yè)結構的優(yōu)化升級，小型煤礦的優(yōu)化整合，站在生存與發(fā)展的新視角，尋求煤電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，已成為我國煤電行業(yè)極為關注的新問題。為此，從企業(yè)自身內在的生命周期特征來看，在企業(yè)內外部環(huán)境產生變化的基礎上，煤電企業(yè)應在不同的發(fā)展階段，需從財務戰(zhàn)略的層面上來研究企業(yè)長期性和全局性資源配置問題，以確保煤電企業(yè)籌資戰(zhàn)略的實施。

一、煤電企業(yè)不同生命周期階段的風險分析

煤電企業(yè)的理財風險有經營風險和財務風險。在企業(yè)生命周期的不同階段，這兩種風險有不同的表現。

（一）初創(chuàng)期：企業(yè)創(chuàng)立階段所面臨的主要問題是生存問題，只有生存，才能進一步發(fā)展獲利。煤電企業(yè)經營的重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢。此時需要大量的資金用于產品的開發(fā)、技術的研究，就目前的發(fā)展而言，集約型、環(huán)保型的產品將是煤電企業(yè)迅速占領市場的一個方向。相應地，企業(yè)此時投資活動的現金凈流量為負數，企業(yè)必須通過籌資來彌補現金的不足，以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。然而，由于產品特性、生產技術等各方面還在探索、改進過程中，市場還有待開發(fā)。因此，企業(yè)的單位制造成本會很高，也需要投入大量的資金用于技術研發(fā)及廣告宣傳，此時企業(yè)會虧損或利潤很低。同時消費者對新企業(yè)還比較陌生，因此對其產品的接受需要一定的時間。在這一階段，企業(yè)大都虧本或利潤很低。在這個階段煤電企業(yè)能夠生存下來的條件是以收抵支、并能定期償債。

（二）成長期：如果企業(yè)在初創(chuàng)期能成功打入市場，隨著消費者的認可、市場的擴大，企業(yè)已渡過前一階段的“陣痛期”，開始快速成長，此時的產銷基本上趨于穩(wěn)定，營業(yè)活動能夠提供正的現金流量。在這一階段，企業(yè)銷售量快速增長，同時需要追加固定資產和流動資產投資，現金流入量與現金流出量趨于平衡或者前者稍小于后者，較之創(chuàng)業(yè)階段，高速成長期所蘊含的經營風險會有所降低，但在絕對值上仍然會很高，這時的經營風險主要與產品的最大市場份額以及企業(yè)持續(xù)增長的時間長短有關。

這一階段的財務特征表現為：煤電企業(yè)的產銷趨于穩(wěn)定，由于市場營銷費用加大，企業(yè)需要募集大量資金進行項目投資，企業(yè)的現金流量仍然是不確定的，且市場環(huán)境是多變的。同時，為了擴大規(guī)模和提高市場占有率，必然要加大資金的投入，但是，僅僅靠營業(yè)活動產生的現金流量往往難以滿足投資活動對現金的需要。因此，企業(yè)必須進一步加大籌資的力度。在這一階段，由于企業(yè)有了比較穩(wěn)定的營業(yè)現金凈流量，能夠對企業(yè)利潤做出貢獻，其凈資產收益率處于上升階段。企業(yè)需要的是不斷完善企業(yè)的管理制度、更新企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)對市場的應變能力，以保證企業(yè)的快速成長。

（三）成熟期：當企業(yè)的業(yè)務發(fā)展進入成熟階段后，經營風險與財務特征集中地表現為以下方面：市場增長潛力不大，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入增大，由于缺乏良好的市場投資機會，新增項目少，因此，企業(yè)現金流出需要減少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資報酬率高，賬面利潤大，財務杠桿效應明顯。

在這一階段，隨著實力、規(guī)模的進一步增大，開始出現行政式機構特征。煤電企業(yè)建立了大量的規(guī)范化程序，實施了高度的專業(yè)化分工，并建立了明確的層級制度，企業(yè)已經形成一個系列的產品或服務。企業(yè)的主要目標是保持內部的穩(wěn)定和實現市場擴張。由于信息不對稱和機會主義的存在，為尋求企業(yè)自身利益的最大化，企業(yè)開始進行大量的投資。在這一階段，企業(yè)一般處于償債的高峰期，籌資活動難以帶來正的現金流量。企業(yè)的凈收益處于一個基本穩(wěn)定的水平。企業(yè)利潤的高低及其實現程度并不取決于產品的價格，而是取決于產品的成本。因此，企業(yè)在成熟期時的成本控制極為重要。

（四）衰退期：當企業(yè)從成熟期向衰退期邁進時，現金流入量和現金流出量都減少，但通常至少能保持現金凈流量的平衡。盡管經營業(yè)務的減少和產品的最終消亡無法避免，衰退期的經營風險仍然比成熟期有所降低，這時的風險是在有利可圖的前提下，企業(yè)經營還能持續(xù)多久。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展前景開始暗淡，企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)的選擇，雖然能夠實現一定的利潤，但凈資產收益率呈下降趨勢。企業(yè)可選擇退出，但是必須對所有退出成本進行衡量，進而做出正確的戰(zhàn)略選擇。一般而言，退出是一個明智的戰(zhàn)略選擇。針對衰退的戰(zhàn)略處方乃是一種“收獲戰(zhàn)略”，既消除在負增長的不利市場中投資，又逐漸從營業(yè)單位中撤出，把現金撤出這些市場。

二、煤電企業(yè)不同生命周期階段籌資戰(zhàn)略的制定

（一）煤電企業(yè)初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略的制定

信用度不高，外部籌資能力也極為有限，在資金有限且不足的條件下，如何在經營戰(zhàn)略的指導下，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)生存下來，是企業(yè)創(chuàng)立階段籌資所面臨的基本問題。這時要求煤電企業(yè)必須采用集中性的籌資戰(zhàn)略，通過資源在一項業(yè)務中的高度集中，增加其主要業(yè)務的銷售量，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場地位。針對企業(yè)資金需要量大、投資風險高的特點，企業(yè)籌資戰(zhàn)略的目的是要獲得充足的資金來源。只有這樣才可以解決在投資及營運過程中所需的大量資金問題。同時企業(yè)在籌資時也要注意資金成本的問題，并且應根據未來的償債能力選擇可以接受的籌資方式，此時由于籌資渠道比較少，往往通過留存收益來提供資金，在募集新的長期資金方面可以向私人股東發(fā)行更多的股票或從銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持，資本成本高。在這種情況下，有條件的企業(yè)可以選擇風險投資，也可以選擇買殼上市的方法。

（二）煤電企業(yè)成長期籌資戰(zhàn)略的制定

當企業(yè)進入到成長階段時，隨著企業(yè)銷售額的增大，利潤和現金流量的增加，企業(yè)有了進一步擴張的實力。但是由于收益的增長相對于資產的增長總會有一定的滯后性，因此，雖然此時企業(yè)實力有了長足的增長，但是企業(yè)的資產收益率在較長的一段時間內會表現為相對的低水平。在這一時期，經營風險仍然很高，因此仍然需要降低財務杠桿率，以增加財務杠桿利益為出發(fā)點，這時煤電企業(yè)可主張擴張性的籌資戰(zhàn)略，目的是實現企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張。為了滿足企業(yè)擴張的需要，企業(yè)需要在將絕大部分利潤留存的同時，應該大量籌措外部資金。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。相對于初創(chuàng)期，企業(yè)的外部融資變得相對容易，企業(yè)不僅有機會進入證券市場獲取大量的資金，而且還可以獲得銀行的貸款。在此期間，煤電企業(yè)財務策劃以增加財務杠桿利益為出發(fā)點，采用積極的籌資策略，大量提高債務比重，同時加強管理，降低資金成本，減少籌資風險，從而提高企業(yè)的權益資本收益率，獲得較大的財務杠桿利益，為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮積極作用。

（三）煤電企業(yè)成熟期籌資戰(zhàn)略的制定

當企業(yè)進入成熟階段后，為了避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產生的風險，以及產業(yè)進入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的約束，企業(yè)一般在發(fā)展到一定規(guī)模后采取多元化經營。為適應煤電企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的實施，企業(yè)在資源配置上宜采取穩(wěn)健性的籌資戰(zhàn)略。這時可采用相對較高的負債率來提高財務杠桿率，以有效利用財務杠桿，企業(yè)開始出現大量正的現金凈流量，這些變化也使企業(yè)開始可以使用負債而不單單使用權益籌資。企業(yè)保持一個相對合理的資本結構，將企業(yè)總風險控制在一定范圍以內，負債籌資就會為企業(yè)帶來財務杠桿利益，同時企業(yè)也可以享受杠桿搭配帶來的正效應作用。

穩(wěn)健性籌資戰(zhàn)略是滿足煤電企業(yè)多元化經營的需要，分散財務風險，有效地利用資源，實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增大和資產規(guī)模的平衡擴張。由于煤電企業(yè)一般有較豐厚的盈余積累，在資金使用上以內部資金為主，以防止煤電企業(yè)在經營戰(zhàn)略調整過程中出現過重利息負擔。多元化財務戰(zhàn)略可以通過相關多元化和非相關多元化兩種形式來實現。相關多元化可使煤電企業(yè)保持主要核心業(yè)務的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關業(yè)務，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經驗優(yōu)勢。煤電企業(yè)多數都是通過這種方式來實現多元化財務戰(zhàn)略的。而非相關多元化的著眼點是追求未來的財力協同作用，而很少考慮到與原有業(yè)務的協同性。煤電企業(yè)可以根據具體情況予以實施。現金流量充裕，而發(fā)展機會較少的煤電企業(yè)，可以兼并機會較多，現金流量較為短缺的企業(yè)。具有周期性銷售特性的煤電企業(yè)可以兼并或自我形成具有與原煤電企業(yè)銷售周期相反的業(yè)務，以平衡企業(yè)經營的周期性。負債比率較高的煤電企業(yè)，可以兼并負債較少的企業(yè)，以平衡企業(yè)的資本結構。

（四）煤電企業(yè)衰退期籌資戰(zhàn)略的制定

當企業(yè)經營遇到困難而在短期內造成經營困難因素無法消除時，企業(yè)不可避免地會面臨緊縮或退出經營戰(zhàn)略的選擇。既然企業(yè)采取了各種方式進入新的產業(yè)或擴大業(yè)務范圍，就有必要退出某些業(yè)務。煤電企業(yè)隨著環(huán)境不斷變化，原本有利的環(huán)境在經過一段時間的經營后，會變得不那么有吸引力了。原來就容納許多煤電企業(yè)發(fā)展的煤電工業(yè)，會因為進入衰退階段而無法為所有企業(yè)提供最低的經營報酬，或是煤電企業(yè)為了進入某個新的業(yè)務領域需要大量的投資或資源的轉移等。這時煤電企業(yè)就應該采取防御性的籌資戰(zhàn)略。

防御不是全面退縮，而是積累內部力量，尋找新的時機，在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模發(fā)展，減少現金流出和增加現金流入是防御性籌資戰(zhàn)略的首要任務。通過采取消減分部和精簡機構等措施，盤活現有資產、節(jié)約成本支出等手段，集中一切資源，用于煤電企業(yè)的主導業(yè)務，以增強煤電企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭能力。由于煤電企業(yè)在以往的發(fā)展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰(zhàn)略，歷史上形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御性籌資戰(zhàn)略的主要原因。