深圳能源“提升”內(nèi)控

宗 菊

當我們試圖為深圳能源的內(nèi)控工作尋找一個簡潔而鮮明的注解時,深圳能源內(nèi)審總監(jiān)賴粵江認為,“提升”顯然是再合適不過的了。近兩年,隨著相關(guān)法規(guī)接二連三的出臺,內(nèi)控成為經(jīng)久不衰的熱門話題。“幾乎每個企業(yè)都在做內(nèi)控,從會計與出納職位的分離,到采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)流程的劃分,企業(yè)日常運作中諸多細小的環(huán)節(jié)與做法,本質(zhì)上都是內(nèi)控,”在賴粵江看來,內(nèi)控對于企業(yè)而言,并不陌生。然而,如果從程度上來看,不同的內(nèi)控卻存在著不小的差距。當我們從零星的、不全面的內(nèi)控,發(fā)展到有體系、完整的內(nèi)控時,企業(yè)才真正實現(xiàn)了內(nèi)控的“提升”。

未雨綢繆的收益

當企業(yè)真正能體會到內(nèi)控的需求時,內(nèi)控工作就不再是單純的“面子工程”了。當內(nèi)控的大限如期而至,企業(yè)普遍感受到合規(guī)的壓力之時,深圳能源卻體會到了未雨綢繆的收益。

2008年初,在金融危機尚無明顯跡象之時,深圳能源就已經(jīng)開始考慮進行風險控制和內(nèi)控工作的策劃了。究其原因,賴粵江認為,公司高管層強烈的風險意識,企業(yè)管理進一步制度化、規(guī)范化、精細化的強烈要求,是深圳能源開展和推動風控項目最根本的原因,滿足上市公司和國資局的監(jiān)管要求是一個契機。

深圳能源集團作為深圳市主要的發(fā)電企業(yè),近年來已經(jīng)深刻感受到了來自燃煤、燃油及燃料運輸?shù)认嚓P(guān)成本不斷上漲所帶來的風險壓力,只要成本不停地上漲,利潤就要持續(xù)被蠶食;市場價格波動得越厲害,企業(yè)經(jīng)營累積的風險就越大。如何厘清、評估這些風險因素對公司未來發(fā)展的影響,并采用有效的手段對風險進行預警和規(guī)避,就成為擺在深圳能源管理層面前的一道難題。此外,隨著公司不斷地發(fā)展壯大,管理層也面臨著新的發(fā)展要求。2007年底,深圳能源集團及其控股的深圳能源投資股份有限公司實現(xiàn)了整體上市,公司經(jīng)營規(guī)模和綜合實力都有了跨越式發(fā)展;與此同時,公司配合深圳市政府三項制度改革,公司機構(gòu)、人員進行了重大的調(diào)整。

隨著公司的整體上市,相關(guān)政府機構(gòu)的監(jiān)管要求也就成為了深圳能源必須嚴格遵守的行為準則。無論是2006年9月28日,深圳證券交易所出臺的《上市公司內(nèi)部控制指引》,還是2008年6月28日,財政部等五部委聯(lián)合頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,甚至是2008年11月深圳市國資委出臺的《深圳市屬國有企業(yè)全面風險管理體系建設(shè)指導意見》,這些法規(guī)都有力地推動和指導了深圳能源的內(nèi)控工作。

就這樣,在客觀分析了企業(yè)內(nèi)外部的需求之后,深圳能源著手啟動了內(nèi)控項目,并嘗試著將風險管理與內(nèi)部控制梳理結(jié)合在一起,開創(chuàng)了深圳市國資委系統(tǒng)個性化、高效率將風險管理與內(nèi)部控制融合起來實施的先河。

不打無準備之仗

在內(nèi)控項目正式實施之前,深圳能源不惜花費幾個月的時間和精力,進行前期的準備與調(diào)研。

從2008年5月開始,深圳能源審計管理部就組織了專人耗時一個多月,深入到已經(jīng)實施或正在實施風險控制和內(nèi)控項目的部分知名企業(yè)中進行調(diào)研,充分了解這些企業(yè)在項目實施過程中的重要經(jīng)驗和教訓。

而在深圳能源內(nèi)部,為了風險管理的順利實施而開展的風險評估也在如火如荼地進行。風險評估是風險管理的第一步,也是非常重要的一步,因為只有知道了重大風險在哪里,才能給予足夠的關(guān)注,進而尋找對策降低風險。一般來講,評估的方法有訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)場打分等,通過這一系列評估過程,深圳能源確定了12個重大風險和10個重要風險。

對于項目實施重點的確定,深圳能源遵循這種以重要業(yè)務(wù)為突破口,以點帶面,分期推進的過程。

在前期調(diào)研過程中,有一項工作至關(guān)重要,它將影響到今后整個項目的實施,那就是咨詢中介的選擇。結(jié)合深圳能源的實際經(jīng)驗,賴粵江表示:“企業(yè)在請中介之前,一定要非常清楚自己需要的是什么,然后按照自己的需求去尋找最適合自己的顧問。”

具體到中介的選擇標準,深圳能源要求對方必須具備以下四點:1.具有國際性背景或在國內(nèi)的行業(yè)中處于領(lǐng)先位置;2.在大型上市公司中具有類似的經(jīng)驗;3.團隊結(jié)構(gòu)和背景經(jīng)驗豐富;4.對深圳能源相對熟悉。

按照上面的標準選好了幾家合意的中介機構(gòu)之后,剩下的就是按照公平、公正、公開的原則進行招投標程序了。最終,經(jīng)過15位專家評審,確定了甫瀚咨詢中標。“當時,財政部的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和市國資委的風險管理指導意見還都沒有出來,但我們對咨詢公司提出了工作一定要有前瞻性的要求,要充分考慮到企業(yè)管理和多方面監(jiān)管方的要求。正好甫瀚咨詢的部分項目顧問是財政部內(nèi)控規(guī)范建設(shè)委員會的成員,也是《深圳市國資委風險管理指導意見》的起草人。”賴粵江表示,咨詢顧問的豐富經(jīng)驗和資深權(quán)威,使項目的前瞻性和正確性成為了可能,而這對今后項目的順利實施、對后續(xù)出臺的相關(guān)規(guī)范的適應(yīng),都是至關(guān)重要的。

制度與架構(gòu)的保障

制度是保障內(nèi)控工作順利開展的基礎(chǔ),也是內(nèi)控業(yè)務(wù)工作日常化、規(guī)范化的基礎(chǔ)。2009年,深圳能源制定和發(fā)布的與風險管理和內(nèi)部控制有關(guān)的制度共計5項,包括《內(nèi)部控制建設(shè)》、《風險管理》、《風險管理監(jiān)督與改進》、《風險辨識與評估》和《內(nèi)部控制審計》。2010年,深圳能源還將根據(jù)《內(nèi)部控制配套指引》的要求和相關(guān)的法律法規(guī)及集團風控業(yè)務(wù)實踐情況,擬定《內(nèi)部控制手冊》、《風險管理手冊》等相關(guān)制度,以期更好地指導企業(yè)開展風險管理和內(nèi)部控制工作。

為了有力地推動風控業(yè)務(wù)的開展,在項目建設(shè)初期,深圳能源就成立了以董事長為主任的風險管理項目管理委員會,負責對項目進行統(tǒng)一領(lǐng)導和部署;并成立了以總經(jīng)理為主任的工作委員會,負責協(xié)調(diào)推進集團風險管理和內(nèi)部控制建設(shè)工作;設(shè)置審計管理部為項目工作辦公室,負責該項目的日常協(xié)調(diào)和具體工作的開展。

對于將內(nèi)控項目放在內(nèi)審部門的這種架構(gòu)設(shè)計,賴粵江表示,以風險評估為基礎(chǔ)的內(nèi)控流程的梳理是內(nèi)控體系建設(shè)和優(yōu)化的核心內(nèi)容,而評估出重大風險業(yè)務(wù)、風險領(lǐng)域、關(guān)鍵控制點,以及重大設(shè)計缺陷、執(zhí)行缺陷,則是內(nèi)部審計的工作重點。沒有系統(tǒng)的、完整的風險評估,內(nèi)部審計也無法實現(xiàn)系統(tǒng)與完整。因此,以風險評估為基礎(chǔ)的內(nèi)控梳理,是以內(nèi)部控制審計為主要內(nèi)容的內(nèi)審的基礎(chǔ);而內(nèi)審也從檢查評價的角度來促進完善企業(yè)的內(nèi)控體系、督促內(nèi)控措施有效執(zhí)行,最終促進企業(yè)多方位目標的實現(xiàn)。

目前,深圳能源已經(jīng)初步建立了三個層級的風險管理及內(nèi)部控制組織架構(gòu)和職責:

是各業(yè)務(wù)部門,負責日常的風險管理及內(nèi)部控制活動。業(yè)務(wù)部門內(nèi)相關(guān)人員負責其所管理的重要風險的內(nèi)部控制、建設(shè)、管理和日常監(jiān)督等工作。

是風險管理職能部門。由審計管理部設(shè)立相對獨立的風控業(yè)務(wù)模塊,承擔風險管理和內(nèi)部控制建設(shè)職能,擬定風險管理及內(nèi)部控制的政策和制度,協(xié)調(diào)及敦促其他各職能部門行使各自的風險管理及內(nèi)部控制職責,并且負責對下屬單位的風險管理及內(nèi)部控制工作進行指導、管理和監(jiān)督。

是審計委員會和內(nèi)部審計部門,負責風險管理及內(nèi)部控制工作的獨立稽核。

于困難中尋機遇

作為內(nèi)控領(lǐng)域的先行者,深圳能源在諸多監(jiān)管規(guī)范尚待完善之時,便發(fā)揮了特區(qū)的改革精神,嘗試“摸著石頭過河”,其遇到的困難可想而知。只是,他們總能以樂觀、積極的態(tài)度,沉著應(yīng)對風險,變困難為機遇。

由于內(nèi)部控制工作需要大量的人員,并具備專業(yè)知識和豐富的工作經(jīng)驗,對于深圳能源來講,短期內(nèi)是無法實現(xiàn)的。對于這一新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面對諸多全新的法規(guī)要求,深圳能源只能先借用中介來幫忙完成。不過,授人以魚不如授人以漁,當下困境的解決之道還要從長計議。深圳能源在項目需求中就明確要求內(nèi)控顧問在項目中實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移,要求員工將暫時的困惑變成學習新技能新經(jīng)驗的最好時機。

此外,由于風險管理與內(nèi)部控制的工作量非常繁重,項目建設(shè)期和后期的自我評價等工作量都非常大,這給深圳能源帶來了不小的壓力,當然,也為集團開展風控信息化業(yè)務(wù)帶來了機遇。目前,深圳能源正在努力以信息化帶動工作規(guī)范化和日常化,積極探索風險管理與內(nèi)部控制檢查的信息化試點工作,擬通過分段實施,最終實現(xiàn)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集,從而對一些重大風險進行動態(tài)監(jiān)控,及時制定或自動觸發(fā)預設(shè)的風險應(yīng)對措施,提高風險管理的效率。

2010年4月26日,財政部會同五部委制定的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》出臺;深圳能源也將繼續(xù)選取6家企業(yè)進行風險評估和內(nèi)控流程梳理,推進風控項目二期工作的開展。無疑,深圳能源已經(jīng)走在了法規(guī)之前,并主動開創(chuàng)了一種個性化的內(nèi)控運作模式。這一歷時兩年的成功經(jīng)驗,無論是對法規(guī)的進一步完善,還是對企業(yè)內(nèi)控實踐的進一步發(fā)展,都具有重要的參考價值與借鑒意義。

(本文資料由深圳能源集團股份有限公司提供)