新業務開發風險與商機研究
—— 中國彩電企業困境分析

西南空管局空管工程建設公司 曹錦玉

四川大學工商管理學院 甄偉麗

新業務開發風險與商機研究
—— 中國彩電企業困境分析

西南空管局空管工程建設公司 曹錦玉

四川大學工商管理學院 甄偉麗

曾經作為中國民族企業象征的中國彩電企業如今陷入困境，他們四處突圍，但是仍然苦不堪言，為何會出現這種情況？本文介紹了新業務開發風險與商機研究的重要理論，運用此理論分析了中國彩電企業陷入困境的原因，并初步探討了其未來發展。

新業務開發 “錯失的船”風險 “沉沒的船”風險 商機 中國彩電企業

有關新業務開發成敗和創新風險的問題，早在20世紀60年代國際上就有專家開展了研究。1986年，美國學者Dickson和Giglierano發表了《錯失的船和沉沒的船：企業風險概念模型》的文章，提出了新業務開發企業所面的二元風險模型，以及風險與商機關系的理論。中國彩電企業十幾年來的發展是此理論最好的實證，通過此理論的研究，可知中國彩電企業今天陷入困境的原因，以及中國彩電企業應該吸取的教訓。

1 企業風險理論模型

Dickson和Giglierano用比喻的手法，提出了企業風險的兩種類型：“沉沒的船”風險和“錯失的船”風險。此模型有助于企業規劃系統把握商機。

1.1“沉沒的船”風險

“沉沒的船”風險是指新業務由于未達到滿意的銷售額、利潤或投資收益率等目標而失敗的概率。在新業務收益概率分布圖中，“沉沒的船”風險即未達到最低預期投資收益率的概率。此概念用來比喻企業開發新業務過早，在市場前景還不夠明朗時，新業務的小船就出海尋找新興市場的大船，出海的船可能在還沒找到市場就被風浪打翻而沉沒，成了沉沒的船。

1.2 “錯失的船”風險

“錯失的船”風險是指企業因為競爭者搶占先機或市場變化而忽視、錯失或喪失商機的概率。“錯失的船”風險包括兩個不同的組成部分：(1)企業在一開始就存在的固有的風險—— 識別商機能力的風險。(2)當識別并確定一個商機時，公司面臨著競爭者風險，即競爭者可能發現了相同的商機并且已經進行新業務開發，同時還面臨著消費者風險，即由于消費者需求變化導致商機消失。此概念比喻企業開發新業務過晚，企業的小船還在岸邊的時候，競爭對手的小船已經占領了新興市場的大船，企業已經錯過了商機，成了“錯失的船”。

1.3 新業務戰略規劃與風險

(1)新業務戰略規劃可以降低“沉沒的船”風險

合理的戰略規劃可以提高環境分析和戰略監控，詳細的實施規劃可以增加正確實施戰略的可能性。但是，在制定規劃的過程中有邊際收益遞減的性質，當達到某一點時，未來市場的研究、戰略評估或路徑分析不會再降低“沉沒的船”風險。因為在新業務開始后環境很快會發生變化，所以規劃不可能完全規避風險。

(2)新業務戰略規劃可以降低“錯失的船”風險

因此，管理者從一開始就要考慮未來的兩種風險，在企業實施新業務開發前后以及過程中，“沉沒的船”風險和“錯失的船”風險共同作用，組成了企業總風險，企業投資的目標就是通過新業務戰略規劃降低總體風險。企業的總風險由失敗的成本和喪失商機的損失程度來衡量。當由于降低“沉沒的船”風險所帶來的收益超過由于提高“錯失的船”風險所帶來的損失時，企業總風險最低，此時就是企業新業務開發的最佳時間段。

2 中國彩電企業新業務開發風險與商機分析

中國被稱為“全球最大的家電生產基地”，其中彩電生產功不可沒。但是，今天，洋品牌用新技術產品蠶食了中國品牌的大部分市場，中國彩電企業陷入今天困境的一個重要原因就是他們集體錯過了新業務開發的最佳商機。

進入上個世紀90年代以來，彩電行業經歷了兩個時代：CRT時代和平板時代。對于CRT彩電來說，平板技術是一種破壞性技術，CRT產品的生產設備、生產技術在平板技術面前全部被淘汰。因此，CRT時代必將被平板時代所代替。

在CRT時代，中國企業通過引進跨國公司的技術和生產線，掌握了CRT技術，其產品在質量和性能上與國外品牌相差不大。90年代初，中國彩電市場被日本品牌占領著，中國彩電企業被逼得無法喘息，只有選擇突圍。1995年，長虹展開了價格戰，其他中國彩電企業緊跟其后，很快國產彩電品牌的市場占有率明顯提升，并且快速增長，全面搶占了市場的主動權，到2003年達到頂峰——市場占有率71.5%。從表面來看，中國企業成功的“收復失地”，但是，事實上這個“成功”掩埋了深層的危機，此時跨國公司的“失敗”正是他們現在成功的基礎之一。

就在國內企業為成功占領了CTR這條大船而慶祝時，跨國公司其實已經悄然登上了另一艘更大的船—— 平板彩電。此時，CRT技術已經進入成熟階段，CRT這條船已經靠岸，所有的競爭企業都盯著這個市場，產品利潤在經過激烈競爭之后已經大量縮水并趨于穩定。而跨國公司提前看到了發展趨勢，放棄了利潤極低的CRT大船，在中國企業在價格戰中打得頭破血流的時候，已經駕駛自己的小船全力駛向平板大船，將CRT大船留給了采取跟隨戰略的中國彩電企業。

2001年，部分中國彩電企業意識到價格戰不是長期的戰略，一些中國企業開始思考21世紀彩電企業的發展方向。此時，他們集體選擇了熟悉的規模化戰略—— 拓展海外市場的橫向戰略，而非縱向的技術研發和新業務開發。但是，就在這一年，三星、索尼等跨國公司已經轉向以液晶為主的平板產品研發和推廣上，并進行市場推廣預熱。而此時國內企業正在加足馬力進行CRT彩電的國際化擴張，TCL先后并購施耐德、湯姆遜等外資CRT工廠。

2005年，平板時代到來了，此時所有的彩電企業都看到了這個市場，中國企業才計劃搶占平板大船，很顯然跨國公司已經占領了平板大船，錯過了研發商機的中國彩電企業完成沒有技術能力與跨國公司競爭。此時，中國企業只有再次從跨國公司購買技術然后組裝出售，之后再次采用在上次戰役中取得成功的策略—— 價格戰，希望能夠挽回局面。長虹、康佳、海信等民族大品牌先后從國外引進平板生產線，推出相對低價的平板彩電。短期內，價格戰效果明顯，但是，當外國品牌也采取同樣策略時，國內品牌的價格優勢喪失，市場份額再次明顯下滑。這一次，中國彩電企業還希望能像十年前一樣通過價格戰將外國品牌趕出中國市場，但是事與愿違。中國彩電企業錯過了新業務開發的最佳商機，載有核心技術的平板面板完全依靠從跨國公司引進，而面板的成本占了彩電總成本的80%，一貫采用低成本戰略的中國企業只能在20%的空間上下功夫，國有平板彩電品牌完全沒有競爭力；而中國企業具有優勢的CRT產品卻面臨著全部被淘汰的局面，平板顯示技術是對CRT的顛覆，平板彩電是一種破壞性產品，它將致使原有的技術、產品、生產線都被淘汰，甚至原有的生產規模都會成為負擔，更重要的是它會打破原有市場格局，擁有技術的企業很快會領跑市場，而缺乏技術的制造企業很難在短時間內適應市場變化，根本無法在短期內追上甚至趕超市場領先者，中國彩電企業發展的兩條路都被堵截。因此，盡管2005年前后中國企業再次使用“價格殺手”，但是仍然無法扭轉中國企業業績大幅下滑的局面。

然而，更可怕的是就在中國彩電企業思考如何擺脫現有困境時，跨國公司出海的小船可能又尋找到了更大的市場。2007年12月，索尼推出了全球首臺OLED超薄電視，厚度僅有3mm。OLED面板的優點是更節能，顯示器更加輕薄，畫質更清晰。

中國彩電企業致命的失誤在于錯失了新業務開發的最佳商機，具體原因主要有以下兩方面：

(1)中國彩電企業專注于傳統制造業規模化發展路徑，缺乏技術創新意識，已經習慣于在岸邊的“避風港”等待市場的大船，其結果就是成了“錯失的船”。(2)中國彩電企業沒有新業務戰略規劃，因此根本無法分析新業務開發風險，更無法把握商機。

3 中國彩電企業未來發展初探

中國彩電企業集體錯過了新業務開發的最佳商機，必然將面臨被“破壞”的局面，面對這次的難關，技術實力和資金實力較差的中國彩電企業恐怕無法逃脫滅亡的命運。中國彩電企業若要擺脫這種被動的局面，必須吸取錯失良機的教訓。

改變觀念，主動實施新業務開發，避免“錯失的船”風險。

走出只引進、吸收、不創新的局面，制定引進-吸收-模仿創新-破壞性創新的技術戰略，細化新業務戰略規劃，把握商機。

4 結語

本文介紹了新業務開發風險與商機研究理論，這是企業創新的重要理論，并由此分析了中國彩電企業陷入困境的原因：錯失了新業務開發的最佳商機、技術創新的最佳時機，致使跨國公司的破壞性產品在中國市場完全沒有競爭對手，面對突如其來的市場巨變，中國企業無法適應。

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-077-02

曹錦玉，女，四川成都人，西南空管局空管工程建設公司；甄偉麗(通訊作者)，女，河北衡水人，四川大學工商管理學院博士研究生，主要從事創新與創業管理研究。