基于企業戰略規劃的學習型企業文化建設

福州大學 李榮睿

基于企業戰略規劃的學習型企業文化建設

福州大學 李榮睿

本文針對現階段我國企業推進學習型文化建設的重要性與迫切性，從其科學內涵及特征出發，綜合其現實意義，從決策層面的關注支持、員工素質、人才培養著力點等方面，具體闡述了學習型企業文化建設的各項措施與建議。

企業戰略 學習型 企業文化

隨著知識經濟的崛起與經濟全球化程度的逐步加深，企業所處的競爭環境逐步擴展至國際市場。面對已經來到或即將來到的國際化挑戰，積極營造學習型企業組織文化氛圍，追蹤現代企業經營理念及先進技術，凝聚企業員工向心力、歸屬感，確保人力資本持續增值乃至戰略遠景規劃的實現，已成為當前企業生存、成長以及發展的必然選擇。新時期、新環境下，將知識視為企業生存、成長、保有可持續競爭優勢的戰略資源加以培育發展，轉變傳統“權力控制型組織”，創新發展，突破現有發展瓶頸，已成為當代中國企業所面對的共同課題。

1 學習型企業文化建設的科學內涵及特征

所謂學習型企業文化建設，即企業在經營管理上，立足戰略遠景規劃所展開的企業文化建設。學習型企業組織建設是當前企業持續保有競爭優勢的自然選擇。尤其是企業競爭優勢理論研究經歷“外生論—— 內生論—— 知識”的發展過程后，學習型企業文化建設已成為當前我國企業尤其是中小企業創新發展、二次創業的指導性理論。其中，學習型企業文化建設的主體目標是將企業塑造為“學習型組織”，這一概念源自佛睿思特教授(Jay Forrester)于1965年發表的文章《企業的新設計》，彼得·圣吉博士也在《第五項修煉》一書中進一步完善了該定義，確定為“幫助成員不斷突破能力上限，在共同的目標及抱負下培養全新、前瞻而開闊的思考方式，學習如何共同學習的組織”，并從理論角度上將其概括為“五項修煉”：自我超越；心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統思考。

“經濟學之父”亞當·斯密(Adam Smith)在《國富論》中指出，企業組織形式及活動受到社會與企業內外分工、經濟活動合作的深刻影響。新時期的企業文化建設歸根結底是服務于企業戰略規劃、遠景發展需要的，學習型企業文化建設主要目的在于推動企業組織形式由等級權力控制型向學習型組織轉變，以更好地適應知識經濟時代的發展需要。主要包括：將企業利益相關者的個人愿景整合為共同愿景，團隊學習，在扁平化橫向網絡系統中推行“學習+激勵”的形式，以增強企業核心競爭力中的學習要素為重心，竭力培養成員學習精神，力促成員“更聰明地工作”，最終實現企業財富增值、經濟效益最優化的經營目標。

2 學習型企業文化建設的現實意義

如前所言，學習型企業文化建設更著重地體現為一門管理科學或可視為企業管理機制再造的過程。就其現實意義而言，主要包括以下幾點：一是推動與深化企業管理機制改革。將知識作為企業戰略資源由“單一的頭腦”中轉存至“組織記憶”，并更為合理地配置企業財務資源、決策權。二是可有效緩解全球化進程及技術轉移加速帶來的外部壓力。“知識是未來貿易的中心”，在中國漸進式的經濟改革進程中，企業組織結構重構及核心競爭力培育是決定其市場競爭優勢的決定性因素。學習型企業文化建設的目標是打造知識傳遞、獲取與創造的組織，其組織的開放性與信息資源的共享可有效促進企業創新能力發展；聯系更精密的項目團隊可更好地適應和應對市場變化；其扁平化網絡組織結構也能縮短并優化組織信息交流流程，提升服務速度，搶占優質客戶資源。

3 關于學習型企業文化建設的若干對策與建議

綜合以上關于學習型企業文化建設概念的探討，學習型企業文化建設是一項長期、系統的工程，而現階段我國大多數企業的學習型文化建設仍處于起步階段，以等級權力為基礎特征的垂直、縱向線型“制度+控制”系統處于主導性地位，管理機制再造的作用未得到有效發揮。因此，打造學習型企業組織應從以下各方面進行制度落實。

3.1 從決策層面關注與支持學習型企業文化建設

作為一項長期、系統的整體改革工程，企業高層的關注與支持對學習型企業文化建設尤為重要。具體而言，應從兩方面加以落實：

首先，明晰企業領導角色定位。一是要正確理解學習型組織“領導群”概念。即依據學習型組織理論將企業領導人劃分為最高決策層、技術業務領導、知識傳遞網絡領導等部分，并共同組成學習型文化建設領導小組，著力提升知識傳遞及共享的有效性與重要地位。二是著重提升領導小組的學習意識。企業高層應從整體上認識到創建學習型文化的重要意義，以求機制改革獲得更為廣泛有力的支持；充分領會現代企業競爭是知識競爭，是“一場新的競賽”，有摒棄傳統經驗與技巧等干擾因素的勇氣；將企業決策層的領導決策定位為系統設計師、共同愿景的執行者。其次，重視黨團組織在學習型文化建設中的作用。撇去國有、國控企業不論，僅截至2006年底，我國非公企業黨組織數量已增至17.8萬，擁有3名以上正式黨員的非公企業黨組織建設比例高達94.2%。無論企業資本構成如何，都可積極發揮黨團組織的戰斗堡壘作用，有效凝結企業成員，發揮戰斗力和創造力。

3.2 以提升員工素質為核心，樹立嶄新學習理念

學習型企業文化建設是企業戰略規劃的一項雙贏投資，需要依托管理層與企業員工的合力才能得到有效發展。企業應深化學習激勵機制改革，激活員工學習細胞，使之形成正確的學習理念，認識到個人技能素養的提升是一份終生保值的財富，與個體價值實現、企業產出價值的增加存在息息相關的聯系。具體而言，企業可從以下方面進行重點加強：其一，因部門實際而異，創新培訓激勵機制，實施崗位證準入制度、崗位技能評定考核，不定期抽查部門、班組成員作嚴格的動態考核，并以此為基準，與薪酬獎金標準及崗位晉升條件直接掛鉤，從“軟促進”轉化為“硬推動”，從本質上轉變形式主義學習傾向。其二，競爭上崗，在員工職業生涯規劃中灌輸“學習工作化、工作學習化”的終身教育理念。其三，轉變純粹的物質激勵形式，以團隊拓展、經驗交流等形式展現技術或業務骨干的先進模范作用，使廣大成員在認識、了解“團隊學習”理念。

3.3 以培訓與知識傳遞共享為人才培養著力點

目前，國內企業在學習型企業文化建設中，主要圍繞高素質人才的招聘培養、培訓體系的建設完善加以展開，盡管在建設初期可獲取較為成功的市場業績，但就長期來看，這一措施疏漏了知識的流動共享，喪失了與未知單元、特定過程進行動態匹配的機會，不能以學習型企業文化建設為契機，通過整合團隊協作能力與戰略共識為企業的技術、管理創新提供強力保障，實現企業效益的可持續增長。因此，企業學習型人才培養應做到“兩手抓，兩手硬”。

一是將高素質人才定位為“四支隊伍”的建設目標。即統攬全局、駕馭市場動態的決策層管理隊伍；擁有現代經營、專業管理理念的中層管理隊伍；具備技術創新能力、再學習能力的技術骨干隊伍；愛崗敬業、熟練掌握本職工作生產技能的基層員工隊伍。二是創新企業職業培訓途徑。內外結合、層次化開展職業技能培訓；建設企業大學、網絡學院或設立輔導員制度完成“傳、幫、帶”式入職培訓任務；校企掛鉤，定點培養企業管理、技術儲備干部，積極組建企業內部培訓師隊伍；全面開展“四個一”基本功訓練即“堅守一個崗位、熟悉一項工藝、練就一身絕活、再學一種技能”。三是創新企業知識傳遞共享途徑。將培訓與管理重心下移至部門或車間、班組等基本工作單元，激活、創新企業知識傳遞共享途徑，以點帶面，實現企業整體素質的提升。強化高級工以上技術人員的德、勤、績量化考核力度，競爭上崗，獎優罰劣，執行雙向選擇；受聘工程師、技師應按計劃完成全年累計授課課時，并將此項目列入受聘考核標準；繼續深入開展星級班組、操作工等類型的競爭評選活動，實施崗位獎金、津貼的動態管理，體現技術骨干與優秀員工的個人價值；繼續實施專業脫產培訓學習計劃。

此外，有效搭建多元化活動載體、完善企業學習型企業文化建設，對調動員工參與的積極性、主動性同樣存在極為重要的促進作用。

4 結語

綜上所述，學習型企業文化建設作為一項永無止境的企業發展建設歷程，企業決策層、管理層領導干部應著眼于企業戰略遠景規劃，率先垂范，引領企業發展觀念的創新與進步，使企業發展永葆青春活力，并將學習型企業文化這一重要工具轉化為企業成長壯大的永久推動力。

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1005-5800(2010)10(c)-073-02