激勵理論在企業人力資源管理中的運用

莊家熾

（廈門大學，福建 廈門 361005）

激勵理論在企業人力資源管理中的運用

莊家熾

（廈門大學，福建 廈門 361005）

人力資源已經成為現代企業的第一資源，文章以激勵理論為切入點——通用公司的員工考核機制為范例，探討激勵理論在企業人力資源管理中的運用，并提出了一些自己的看法。

激勵理論；人力資源管理

人力資源已經成為現代企業的第一資源，是企業可持續發展的戰略性因素。著名管理學大師德魯克在《管理—任務、責任、實踐》一書中指出：“人員是企業最大的資產，一個組織同另一個組織唯一的區別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有獨特的品質。”由此可以見，如何合理地使用人力，如何有效地激勵員工使其最大限度地發揮創造力，已成為現代企業人力資源管理的核心。

一、激勵理論回顧

激勵理論早在20世紀50年代就已出現。隨著時代的發展，激勵理論不斷豐富和完善。按研究層面的不同，理論界將激勵理論劃分為兩種類型：內容型激勵理論與過程型激勵理論。內容激勵理論旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該理論主要研究人的需要以及如何滿足需要的問題，主要包括馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論。過程型激勵論關注的是動機的產生以及從動機產生到實施具體行為的心理過程，主要包括強化理論、期望理論、公平理論。

（一）內容型激勵理論

內容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。其代表理論有：馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茲伯格的“激勵——保健”雙因素理論。

馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現。這五個層次的需要是從生理需要開始逐級向上發展的，只有較低一個層次的需要滿足了，較高層次的需要才會出現。馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實施相應的激勵，應該投其所好，供其所要。而且激勵人們努力的方式不應是單一的，在物質激勵之外，還應該重視精神激勵，要根據人的不同需要和不同的社會環境，設計相應的激勵方案。

馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成ERG理論，即生存、關系和成長理論。這一理論與馬斯洛的需要層次理論不同之處在于，人在滿足較高層次需要的努力受挫會導致人們重新追求較低層次的需要，即“挫折——倒退”趨勢。

赫茲伯格對滿足職工需要的效果提出了“激勵——保健“雙因素論。赫茲伯格研究發現：僅僅是滿足職工的需要還不能排除消極因素，就如衛生保健不能直接提高健康狀況，只能起到預防的作用那樣。赫茲伯格發現，滿意的對立面并不是不滿意，而是“沒有滿意”，同樣，不滿意的對立面不是“滿意”，而是“沒有不滿意”。由此得出的結論是，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且截然不同。赫茲伯格把導致防止導致工作不滿意的因素概括為“保健”因素，包括管理質量、薪金水平、公司政策、工作環境和工作的穩定性。當這些因素充分時，員工沒有了不滿意感，但是也不會因此而感到滿意。要讓員工產生滿意感，這就涉及到赫茲伯格的第二個概念：“激勵”。它包括晉升機會、個體成長機會、認可、責任和成就。當這些因素充分時，就會讓員工產生滿意感，因此對他們產生激勵作用。

（二）過程激勵理論

過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。激勵的目的是要通過對員工的目標行為選擇過程施加糾偏影響，使員工在能夠滿足自身需要的行為中選擇組織預期的行為。這類理論最有代表性的是弗魯姆的期望效價理論、亞當斯的公平激勵理論。

期望理論（expectancy theory）由維克多·弗魯姆提出。他認為，個體以某種方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。這個理論主要關注三種關系：

1.努力——績效關系：個人感到通過一定程度的努力可以達到某種績效水平的可能性。

2.績效——獎勵關系：個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結果的程度。

3.獎勵——個人目標的關系：組織獎勵可以滿足個人目標或個人需要的程度，以及這些潛在獎勵對個體的吸引力。

根據期望理論，企業在制定獎勵機制時，應該確保目標對員工來說具有實現的可能性，同時，達到目標的獎勵應該達到員工內心的期望水平，此外，還要根據不同的員工制定不同的獎勵。

亞當斯的公平激勵理論強調工作報酬相對公平的重要性。他認為，員工激勵不僅受報酬絕對數量的影響，更受到工作報酬相對比較的影響；同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設計違背了公平原則，將會導致激勵效果的下降。

二、激勵理論在企業管理中的運用

2004年，華爾街日報對通用電氣公司董事長兼總裁杰克·韋爾奇進行了采訪，訪談的主要內容是杰克·韋爾奇的“用人之術”。文章以此次訪談為基礎，研究通用公司在人員管理中對激勵的運用。

（一）營造融洽的讓員工感到放松的工作環境

赫茲伯格的“激勵——保健“雙因素論指出，一個良好的工作環境雖然不能激勵員工努力工作，但卻可以保障員工不會產生負面、消極的情緒。因此良好、和諧的工作環境就是一個重要的“保障”因素。通用公司在對員工的管理過程中就十分注重上下級之間的交流，努力讓上下級之間真正溶為一個團隊。杰克·韋爾奇經常和員工一起吃飯，一起過周末，整個部門“無等級之分”，用現在的話說，“每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。”而且通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點，第一點就是痛恨官僚主義。

杰克·韋爾奇就是通過各種措施，盡力和自己的員工打成一片，讓自己的員工感覺企業就像自己的家庭一樣，使員工之間的關系十分融洽。

問：第一次從事管理工作，你是如何調動員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運地成為GE的一個新部門——塑料制品部的第一任經理。當我雇傭第一名員工時，我們組成了一個兩人團隊，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。

問：現在仍像個雜貨店嗎？

韋爾奇：事業走上正軌，難免會出現些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在，每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。

（二）一個有吸引力的可能性高的目標

期望理論（expectancy theory）由維克多·弗魯姆提出。他認為，個體以某種方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。也就是說，在激勵員工，給員工一個獎勵豐厚的目標的同時，還要讓員工知道，通過自己的努力這個目標是可以達到的，而非遙不可以及。

通用公司通過每個部門的反應，將員工劃分為五類，而且每一個員工都知道他們處在哪一類。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵，第五類員工則要被掃地出門。有占公司總人數的三分之一獲得公司的股票期權，這已經是相當高的比例了。有了獲得股票期權作為獎勵，通用公司還讓員工明白，現在劃分的這個等級不是固定不變的，你完全可以通過自己的努力，從較差的一級跳躍到較高層次的一級。杰克·韋爾奇對于一般的員工，“讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能”。這樣一來，對于較高層次一級的員工，也讓他們明白，后面有許多人在追趕著他們，隨時會有人替代他們，也讓他們自發地努力工作。

問：你一般花多少時間用于對雇員的業績評估？

韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。

問：你的評估將決定是否給予他們股票期權作為獎勵，是嗎？

韋爾奇：第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。

（三）營造一個公平的工作環境

亞當斯認為，在給員工一個令人滿意的激勵之外，如果員工感覺自己的努力比別人多，得到的回報卻比比人別少，同樣會產生不良的情緒，影響工作效率。因此，在設置激勵目標的同時，還應該創造一個公平的工作環境，至少應該讓員工這樣覺得。

因此，通用公司在對員工劃分了5個層次之后，公開了劃分的結果，讓員工知道自己處于哪個等級，而且采用圖表的方式來反映員工的工作績效和贏得的獎勵。“圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。”

三、對激勵理論的一些思考

在通過對通用公司員工激勵機制的一些分析之后，筆者對員工激勵機制有了一些自己的思考。

首先，要將各種理論綜合使用。各種理論是站在不同的視角上研究激勵問題，為了證明理論的有效性，常常會排除一些與命題無關的因素，也就是韋伯所說“理想類型”。但是在實際的操作過程中，不可能將哪一套理論直接搬到現實之中。實際的操作過程是復雜的，因此，在運用激勵機制時，應該綜合各種理論，尋找到整一套綜合的、可行的體系。

其次，對于不同的員工應采取不同的激勵策略。根據馬斯洛的需求層次理論可以得出物質激勵和精神激勵并重的結論外，筆者認為，馬斯洛的需求層次理論的另外一個重要的方面是應該根據不同員工的不同需求制定相應的激勵機制。陳潔（2009）也認為，基于人性的不同假設，應該對企業員工、企業管理者、企業經營者制定相應的激勵措施。朱新華（2010）也提出，現在激勵理論在企業人力資源管理中的發展趨勢是：從重視對一般職工的激勵逐漸發展到重視對企業經營者的激勵。

第三，必須建立相應的監督機制和替代機制。監督機制和替代機制可以理解為一套“威脅機制”，發揮類似“鯰魚效應”的作用，讓員工時刻感受到被替代的危險，因而更加努力地工作。但是，筆者認為，監督機制與替代機制的另一個作用就是有利于營造一個公平的工作環境。如果缺乏監督機制，各種激勵措施的實施也就缺乏現實的依據，員工難免產生不公平感。劉文軍（2009）也認為，如果缺乏監督機制，對于理性經濟人而言，任何正激勵措施都難以發揮作用。

［1］陳偉達，侯衛國.激勵理論在高校科研管理中的應用［J］.福建師范大學學報（哲學社會科學版），2006，（5）.

［2］馬晶，西方企業激勵理論述評［J］.經濟評論，2006，（6）.

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1673-0046（2010）6-0074-02