淺談績效評價結果的綜合應用

魏寶蘭

（太原城市職業技術學院，山西 太原 030027）

淺談績效評價結果的綜合應用

魏寶蘭

（太原城市職業技術學院，山西 太原 030027）

績效是工作的結果。績效評價的目的是為了提高組織和個人的績效。文章先分析了績效評價中存在的問題，然后提出績效評價結果，以期能夠為組織決策、人員配置、薪酬設計、員工職業生涯的發展提供依據。

績效；績效評價結果；組織；員工

績效是工作的結果。績效評價是指用過去制定的標準來比較員工當前和過去的工作績效的記錄過程，包括設定績效標準、評價員工的實際績效、提供反饋。績效評價是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的核心職能，績效評價的最終目的是為了提高組織和個人的績效。越來越多的組織日益重視績效評價的重要性，紛紛實施，但對組織而言不能為評價而評價，如何應用績效評價的結果是至關重要的，使用不當，績效不但不會提高，甚至有可能降低。

一、績效評價中影響評價結果應用的因素

阿姆斯特朗和巴隆提出績效評價應與組織戰略目標相聯系，重視員工輸出的成果。因此，績效評價時應該知道什么事件將作為測量績效的依據，重視績效評價的結果。目前還存在一些影響績效評價結果應用的因素，組織只有預先認識到這些因素，才能在績效評價過程中提高警惕，保證績效評價結果的有效性。目前績效評價中存在的問題有以下幾方面：

（一）績效評價標準不明確

績效評價實際是拿一個既定的標準衡量員工在工作過程中的成績。標準的制定必須客觀明確且具有可操作性，制定時要形成文字資料，加強宣傳，讓被考核者和考核者心里都有數，形成約束，在工作中努力讓自己的行為符合或超過績效標準。績效考核標準制定的含混不清、模棱兩可或者標準制定得過高或過低，會使績效評價的結果和實際差距太大，失去了績效評價的意義。

（二）績效評價中考核者和被考核者職責不清、態度不明、關系僵化

績效評價結果的主要作用之一是對員工進行獎懲，各級組織要明確績效評價考核者和被考核者的職責范圍。不同組織層級的考核者和被考核者是不同的。如成本中心的考核者可能是利潤中心的被考核者，利潤中心的考核者又可能是投資中心的被考核者，單純的考核者和被考核者是少數，大多數員工既是考核者又是被考核者。績效評價應對員工獎懲的依據、職權范圍明確，考核者明白自己的職責，被考核者明白自己應該達到的績效標準，績效評價結果的使用才能真正提高績效。績效評價中提到獎懲，考核者和被考核者都是諱莫如深。考核者唯恐考核不公得罪員工，被考核者正如美國心理學家亞當斯公平理論研究的：員工總是傾向于過高估計自己的付出，而過低估計自己所得，對他人的估計則剛好相反。如果獎懲的職權范圍不明確，很可能使管理者和被管理者的關系惡化，反而使績效降低。在績效評價結果使用過程中，獎懲職責范圍的界定可以使員工明確努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎賞與個人目標的聯系。最理想的績效評價獎懲職權范圍是能夠把員工的個人目標與組織的考核范圍結合起來。

（三）績效評價獎懲兌現不及時

績效評價完成以后要及時兌現獎懲，才能保證績效評價結果和提高績效的目的。有些組織績效評價指標體系制定很嚴密，過程執行很規范，就是對考評結果兌現不及時。績效考評結果兌現及時，可以讓員工得到精神的鼓勵和物質的激勵。激勵旅行社總裁桑德拉·羅賓遜說過“激勵方法的部分引人入勝之處在于獲得獎勵時的欣喜和激動”。另外，及時給予績效差的員工懲罰可以起到警示作用。如果隔很長時間進行，績效差的員工有一種麻痹心理，感覺工作中我行我素也沒有什么不可，相反，績效好的員工對組織會有失望和不公平感。

（四）績效評價結果缺少員工的參與

一個績效評價系統必須能夠將識別出來的績效和對績效的回報表達出來；如果在實施中員工和管理階層沒有看到這種表達，他們對績效評價系統的認可將會降低，并會減少對該系統的參與。績效評價是全員參與的一項工作，目前一些組織的績效管理只是部分領導或人力資源部門的工作，成為考核者的獨角戲，員工參與度低，達不到真正提高員工和組織績效的目的。

（五）績效評價結果存在官僚化和主觀偏見

績效評價的過程實際上是一部分人考核另一部分人的過程，不管是自上而下的考評還是自下而上的考評，只要是一個人對另一個人作出評價時，就很難做到不帶有一定的主觀偏見性，加之有些人思想受官僚化的影響嚴重，這都會引起績效評價的結果與設定的績效標準大相徑庭。如果不作任何修正直接使用，有可能導致績效評價的不實。

二、績效評價結果的綜合應用

認識到績效評價中存在的問題，組織在使用績效評價結果時就有的放矢，預先消除這些低績效的因素，最終達到綜合應用績效評價結果的目的。

（一）績效評價結果為組織決策提供重要的依據

組織在作出決策之前，一定要有決策支持系統，績效評價結果可以為組織目標的實現提供支持，特別是在重要決策制定初始計劃過程中可以及時糾正偏差，減少工作中的失誤，為選擇最優決策方案提供重要的參考依據。

（二）績效評價結果為人員的配置提供依據

績效評價結果是檢驗員工是否勝任現有工作崗位的手段，也是決定員工是否適合該崗位的主要依據。對于組織來說，利潤最大化或者股東權益最大化是其財務管理的目標，為實現此目標，組織必須根據能級原理把不同績效水平的員工安排在最適合的工作崗位上提高組織的整體績效，績效評價結果差的員工表明并不適合這個崗位，必要時應予以降職。對績效評價結果較好的員工可考慮升職，這樣才能起到有效的激勵作用。對于員工來說，他們希望提高績效后得到的回報不僅僅是貨幣，還有自我發展的機會以及來源于管理者的積極反饋的成就感。即希望到更高一個平臺上去發展或者得到主管對自己工作的認可。因此，應用績效評價的結果進行人員配置是組織和員工的共同愿望。

（三）績效評價結果為薪酬的設計提供依據

績效評價在很大程度上是為了提高員工的工作積極性和勞動生產率，持續得到員工的積極性和生產率，將業績表現與員工所看重的結果相掛鉤是十分重要的。目前勞動還是謀生的手段，薪酬一般由基本報酬、激勵報酬、員工的福利和服務三部分構成。基本報酬與崗位有關，反映的是外部勞動力市場的條件，員工的福利與服務反映的是組織的經營業績，根據赫茨伯格的雙因素理論，這兩部分屬于保健因素，以績效為基礎的激勵報酬可以給員工帶來成就感和滿足感，屬于激勵因素，可以吸引和留住人才。根據績效評價的結果設計薪酬計劃，可以直接有效地調動員工的積極性，提高勞動生產率。

（四）績效評估結果為員工的職務升降、職位調動提供依據

績效評價能幫助員工發展和取得所需要的技巧，以對組織的成功作出充分的貢獻。績效評價是績效管理系統的關鍵，是一個動態的過程。員工職務的升降、職位的調動與員工的績效表現密切相關，通過績效評價，高績效的員工根據工作的需要得到升遷，低績效的員工如果是由于缺少技能，則可以通過培訓獲得；如果是缺少與生俱來的能力，則可能降低職務或者調離原來的工作崗位；如果能力不足工作態度又不好，則組織為了降低成本可能將其淘汰。

（五）績效評價結果為培訓需求的確定和培訓課程的設計提供依據

績效評價的結果可以加深組織對員工能力、素質水平的認識，特別是員工的不足。根據績效評價結果，人力資源部可以決定是否需要對員工進行培訓，培訓哪些方面的內容，培訓課程如何設計等有針對性的員工培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效，員工也可以針對自己的弱點加強學習和鍛煉。另外，績效評價的結果還可用于衡量培訓的有效性。如果通過系統的培訓，員工的績效有所提升，說明培訓有效，如果績效沒有提升，說明培訓效果不好甚至是無效的。

（六）績效評價結果為員工職業生涯的發展指明方向

無論業績如何測評，它的有效性取決于員工是否認為它是公正的，并能夠用績效評價結果指導他們今后的工作。每個員工都希望組織對其的評價是不需要改變目前的狀況，但是現在競爭環境不允許任何人固步自封，它要求不斷地改進，也就是說，反饋意見很多時候是“我們希望你做得更好”。有效的績效評價結果會使員工產生正面的反應，即使反映意見不是正面的。這就要求考核者在進行評價結果反饋和使用時應用一定的管理溝通技巧，讓員工感覺到組織是在幫助他提高績效而不是為了懲罰他才進行考評。考核者可以應用績效評價結果評議被考評者，并幫助其發展和執行職業計劃。被考評者可以根據績效評價提供的員工優劣勢信息識別如何在現有的崗位上提高其工作業績，如何加強自身職業生涯設計的學習和開發。

美國管理學家麥克拉干（Mclagan）指出：“職業生涯開發首先要明確個人在一個組織中所處的地位和工作中的角色，其最終目的是要達到人與工作的完美契合，從而提高個人的能力和組織的績效。”組織為員工的發展提供了平臺，績效評價為員工職業生涯的規劃提供了方向。員工的職業生涯是在工作中逐漸修正并完成的，績效評價結果讓員工及時意識到工作中存在的問題并糾正偏差，有助于員工職業目標的實現和職業生涯的發展。

［1］史蒂芬·皮爾比姆，馬喬里·科布納基.人力資源管理實務［M］.廉曉紅等，譯.北京:經濟管理出版社，2005：286.

［2］Susan E.Jackson Randall S.Schuler.人力資源管理——從戰略的角度［M］.范海濱，譯.北京：清華大學出版社，2005.

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1673-0046（2010）6-0087-02