公司法人治理結構中的激勵機制設計

○鄧 娟

（武漢科技大學文法與經濟學院 湖北 武漢 430081）

公司法人治理結構中的激勵機制設計

○鄧 娟

（武漢科技大學文法與經濟學院 湖北 武漢 430081）

公司法人治理結構作為現代公司制度的核心，是公司生存、發展的基礎，之所以把公司制視為現代企業制度的代名詞，關鍵就在于公司的現代治理結構。它所承載的功能主要是促使公司本身良好運轉和內部有效制衡。而當前我國公司法人治理結構中存在著諸多不合理之處，必須從完善內部治理機制、健全外部治理機制以及對職業經理人的激勵與約束等方面來建立有效的公司法人治理結構，促使公司的各個利益相關人相互制衡、協調運轉，從而促進公司發展。公司法人治理結構的合理構建將是一項任重而道遠的工作。

公司法人治理結構 激勵機制

公司法人治理，是指在所有權與控制權相分離的現代企業中，通過對股東與經營者的剩余索取權與控制權的合理配置，提高企業效率的一種法律制度。在現代公司中，股東大會、董事會、監事會和執行機構（經理層）四部分分別代表所有者、經營者、控制者和監督者，它們各司其職、各負其責、相互制衡，共同組成了公司法人治理結構。之所以把公司制視為現代企業制度的代名詞，關鍵就在于公司的治理結構，通過股東大會、董事會、監事會三會之間的權力分立與權力制衡平衡公司內部不同利益主體之間的利益，并在組織制度上最大程度地保證公司的行為理性，避免或減少獨斷專行的決策給公司帶來的損失，實現經濟利益的最大化。

一、公司法人治理結構的內涵及本質

公司法人治理結構（Corporate Governance Structure），也稱為公司治理結構，最早起源于西方經濟學，20世紀90年代中期引入中國。它是指所有者、經營者和監督者之間通過公司權力機關（股東大會）、經營決策與執行機關（董事會、經理）、監督機關（監事會）而形成權責明確、相互制約、協調運轉和科學決策的聯系，并依法律、法規、規章和公司章程等規定予以制度化的統一機制。

在現代公司中，由股東組成股東大會，并由其選舉董事組成董事會，把公司法人財產權委托給董事會管理，董事會代表公司運作公司法人財產權并聘請經理等高級職員具體執行，同時股東大會與職工民主選舉產生的監事組成監事會，由其監督董事會、經理行使職權。公司法人治理結構著重強調的是公司的內部組織機制，包括股東會、董事會、監事會和經理層等幾個主體以及相互之間的制衡關系。

進一步說，公司治理結構和督導機制是指在現代公司中資本的法律上的所有權和資本的經濟上的所有權（即出資者所有權與法人財產權），在出資者與經營者分離分立和整合的基礎上，以委托代理的契約關系為連接，并規范股東、董事會、經理人員、職工相互之間的責、權、利關系的制度安排。它包括公司內部的組織結構和各經濟行為主體的運行規范。“組織結構”主要是指由公司的權利機構、決策機構、監督機構和執行機構等，構成完整、有機、科學的組織系統。“運行規范”則是指各經濟主體在責、權、利行使過程中的法律規范、激勵機制及監督機制。公司的法人治理結構和督導機制，作為公司管理的制度安排，其主要的目的在于使公司內部各經濟主體及其權力處于分立和整和狀態中，保持有效的聯系、制衡和監督，使各個經濟主體權力的掌握和運用，嚴格受到相互責任的制約，從而達到各方利益的均衡、規范、高效運行。現代公司的法人治理結構和督導機制的實質在于：第一，科學的組織機構，依法行使職權，相互聯系、依存和制橫，各司其職，各負其責。權責明確，權力、責任、義務對稱，權力受責任制約；第二，規范的法規管理，現代公司制企業不是靠一個能人治理公司，而是靠一個職業企業家群體來治理公司，不是靠“人治”，而是靠“法治”，靠法律法規按程序來管理和運行，對物、對事、對人依法治理；第三，完善的監控機制，即它有一套規范的控制、激勵、監督、制衡機制，有序運作。激勵機制內在有效，使公司內部的監督、制衡機制與社會的監督、制衡機制相結合。

從以上定義中，我們可以看出，公司治理結構的主要內容是處理好所有者（股東）、公司的法人代表——董事會和執行管理部門之間的關系。

二、完善法人治理結構的意義

1、完善法人治理結構才能提升經營績效

規范的公司治理結構通常是：資產所有者擁有公司的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公司財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公司的日常經營管理事務；監事會對公司財務和董事、經理進行監督，向股東大會負責。公司法人治理結構的功能，就是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效率，實現公司經營目標。

2、完善法人治理結構才能規范公司行為

合理的公司法人治理結構能夠解決國有企業的體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離；有利于政企分開，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制；有利于防范經營風險，促進公司規范運作。國內外出現的一些公司違規行為，特別是財務造假行為，最主要原因是公司治理結構存在缺陷。只有完善了公司法人治理結構，才能從根本上規范公司的行為。

3、完善法人治理結構才能強化融資功能

解決資金匱乏是國有企業面臨的難題之一，雖說國有企業因其地位具有一定的融資功能，但投資者只有在確認自己的利益能夠得到保障的情況下才會向企業投資。因此，企業在資本市場上為獲得資金而進行的競爭，實際上是公司治理水平的競爭。治理結構健全的公司會得到投資者的信賴，以較低的成本融得較多的資金，從而獲得更好的發展機會；治理結構不健全的公司，無法得到投資者的信任，因而難以籌集到資金，或籌資成本較高、或籌資數額較少，發展空間受到限制。

4、完善法人治理結構才能實現改革突破

目前，國有企業改革進入到結構調整和制度創新的階段。完善法人治理結構，對于推進集團公司的結構調整，具有牽引和示范作用。完善法人治理結構，有利于建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系；有利于積極探索國有資產監管和經營的有效形式，完善授權經營制度；有利于繼續推進企業轉換經營機制，深化勞動人事和收入分配制度改革，為企業改革發展創造良好的環境。

三、公司法人治理結構的主要模式分析

世界各國由于經濟、歷史、民族、文化等各種因素的差別，公司法律制度也各不相同，不同的法律設定不同的公司機構組成以及不同的公司運作方式。各國公司法人治理結構模式綜合起來主要有英美模式、德國模式和日本模式等。下面分別對其進行分析。

1、英美模式

基于英美公司法人治理結構的相似性，故統稱英美模式。典型的英國式公司法人治理結構模式是以股東會、董事會組成的公司機構和獨立審計員的外部監督相結合，其關系是股東會選任董事和審計員，董事會對股東會負責，審計員對董事會日常活動進行監督。股東會、董事會和公共會計師是美國公司組織機構的主要內容，董事會是公司的法定代表機關和最高決策機關，內設不同的委員會，如執行委員會、任免委員會、審計委員會等，董事會主席不一定是法定代表人，公共會計師由股東大會任命，對董事會、首席執行官的行為進行審核與監督。英美模式的公司法人治理結構的主要特點體現在以下三個方面。

（1）單層制。股東會下只設立董事會，不設監事會，董事會既是業務執行機構又是監督機構。董事會聘任經理，由經理負責公司經營業務的執行，經理對董事會負責并接受董事會的監督。這一制度來源于洛克的“政府二元論”，即國家權力區分為立法權與執行權。“二元論”也是各國公司法普遍采用的“企業所有者與企業經營者分離”制度的由來。

（2）獨立董事制度。美國是獨立董事制度的發源地，美國模式采用“單層制”的結構，董事會兼具經營與監督的雙重職能，在實踐中產生沖突，使監督弱化。對此，美國公司法創立了獨立董事制度，即要求公司董事會組成人員中必須有一定數額的外部獨立董事來對公司的經營進行監督。獨立董事制度的設立是單層制治理模式下對公司管理層監督機制的改良與修正。英國《公司法》不承認非執行董事是另一類董事，但越來越多的人認為執行和非執行董事是扮演不同角色的。獨立董事制度在“單層制”模式中具有不可替代的意義，符合公司治理發展的趨勢，故獨立董事制度得到了很快的發展。

（3）審計員制度。審計過程旨在建立和確認依據公司會計記錄和制度產生的會計信息的真實性，以便根據其制作的賬目對公司發表意見。英國《公司法》中規定了審計員的充分的法定權利和權力，以確保為現實審計目的而獲得任何必需信息。美國公司治理中公共會計師的介入和監督與英國的審計員制度基本相同。審計員的權利和權力直接影響公司治理的內部制衡問題，審計員制度便于股東會有效監督董事會，能夠有力控制和改善因董事會權力泛濫而導致股東權益無法保障的局面。

2、德國模式

德國模式公司法人治理模式中的主要公司機構由股東會、管理董事會（董事會）和監督董事會（監事會）組成，其中由股東會選出董事和職工代表組成監督董事會，再由監督董事會選任管理董事會的成員，監督董事會具有相當大的權力。德國模式公司法人治理結構的主要特點體現在以下四個方面。

（1）雙層制結構。在德國模式中，股東會和職工共同產生監督董事會，監督董事會產生管理董事會，管理董事會負責公司日常經營管理并對監督董事會負責，監督董事會監督和控制管理董事會的各種行為，并對股東會負責。

（2）強大的監事會。監督董事會擁有相當大的職權，是公司法人治理結構中不可缺少的部分，在權力的制衡中扮演最重要的角色。監督董事會和管理董事會并不處于完全平等地位，而是監督與被監督、制約與被制約的關系。監督董事會不僅擁有法律賦予的監督權，而且還是董事會成員的選舉人，并且有權罷免董事。

（3）職工參與制。二戰以來，德國新的公司理念更傾向于將公司定義為“勞動與資本之間的一種伙伴關系”，在公司治理結構中強調了職工的參與，監督董事會應由資本要素所有者和勞動要素所有者共同組成，從而成為勞動與資本共同治理公司奠定基礎。

（4）銀行的密切參與性。銀行不僅與公司存在業務貸款關系，還可以持有公司的股票或受托成為股份表決權行使的代理人。銀行以其特殊的地位可以獲取公司各方面的信息，并且擁有在經濟管理中的重要地位，它可以控股大股東的身份，通過股東大會選舉銀行的代表進入監督董事會，通過監督董事會直接控制公司的治理。銀行在德國公司法人治理結構中所具有的主導性地位，幾乎是所有相關性研究對德國模式達成的共識。

3、日本模式

日本模式的公司法人治理結構主要由股東會、董事會和監事會三大機構組成，其中董事會和監事會均由股東會選舉產生，并且由股東會罷免。董事會選舉產生代表董事，由其負責執行董事會的決定及處理日常經營事物，對外代表公司。董事會和代表董事不是平行關系，而是上下級關系，代表董事受董事會的監督。日本模式的監督機制相對復雜，尤其是在股份公司中，有的公司設監事會，有的只設監察人，主要責任是監督董事會的各種經營活動，對股東會負責。日本模式的公司法人治理結構的特點體現在以下三個方面。

（1）“人本主義”或從業員主權。公司所有權和控制權明顯分離，公司經營階層在公司治理中起主導作用，公司歸長期固定在其中工作的從業員“所有”，從業員不僅對公司的最基本的問題享有決策權，而且也對公司所獲得的經濟利益享有優先分配權。

（2）主銀行制度。與“德國模式”的銀行主導型有一定的相似性，主銀行制度包括提供較大份額的貸款、持有一定數額的股份和派出職員任客戶企業的經理或董事等。在實踐中，其內容更為廣泛，包括債務的延期與免除、提供新的資本金、派遣管理人員、債務重組、撤換公司的高層經理、資產的拍賣與債務的償還以及兼并與收購等。“相機治理”則是日本模式中主銀行制度的最顯著特點，其是指作為控制公司的兩個集團，即股東和從業員對公司的控制權隨公司財務狀況的變化而變化。在公司正常運行時，公司經營者是公司治理的控制者，而公司發生財務狀況惡化時，則由以銀行作為法人股東在公司治理中行使控制權，以救助陷人財政危機的公司。

（3）雙重監督。在日本公司法人治理結構中，除了設立監事會，還有監察人制度的存在。日本商法規定股份有限公司必須設置監察人（監事），監察人可以是一人或數人，每位監察人都可以獨立行使監督權；同時，董事會選舉產生代表董事，在代表董事處理日常經營事務對外代表公司時，需受董事會監督。上述兩種監督基于不同的范圍和特性，監察人主要是對業務執行的合法性以及經營行為是否符合公司章程進行監督，董事會對代表董事的監督是一種“自律性糾錯機制”。這種監督不僅涉及到業務執行的合法性，也涉及到業務執行的目的性、合理性和效率性等。在考察各國的立法模式時，應看到當今公司法人治理結構中各種角色和職權發生了一系列變化，如股東主權地位的動搖，股東已經不再是公司治理主體和內容的全部，機構大股東對公司的控制加強，公司承擔的社會責任和義務在明顯地增多，職工參與制度被更廣泛地采用，小股東利益得到更多重視等。在當今知識經濟的時代，經濟增長越來越依賴技術以及技術創新，這使得一個國家的經濟發展主要取決于人力資本而非物質資本，故許多國家采取了職工參與選舉和參與管理的制度。同時，立法采取措施保護小股東權益，使公司治理更趨于良性循環。總之，無論是英美模式、德國模式或日本模式，公司法人治理結構中各主體的職責權限等方面都在向平衡的方向發展，制約平衡是公司法人治理結構立法的核心理念。

四、完善公司法人治理結構中激勵機制的意義

建立與完善有效的治理激勵機制，激發高級管理人員的責任心和使命感。在實行公司改制過程中，積極探索市場化的、動態及有效的人力資本激勵機制，使管理者的個人權益與上市公司整體利益最大化目標保持一致，是激發高級管理人員責任心和使命感的有效方法。經驗表明，在好的公司治理結構中必然有精心設計的激勵機制，用以協調所有者和經營者之間的矛盾。十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》肯定了可以試行經理、廠長“持有股權”等分配方式。為此，我們應在借鑒和研究國際經驗、完善公司治理的基礎上，創建對經理人員的高效激勵機制。通過對高級管理人員實施股票期權制、建立動態的激勵機制等來協調公司治理結構中各層面的人員關系。

高級經理人員的好壞決定了公司的成敗。從經理人員的角度看，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業績的年度獎勵，他們勢必只追求短期的利益，若要使其為公司長遠發展考慮，就必須有相應的激勵手段。在我國上市公司中，對于經理人員的激勵表現出兩種傾向：一種是繼續由國家掌握國有企業經理的工資總額和等級標準，這種薪酬制度不能恰當地估計和確認經理人員的貢獻，容易引發優秀企業家流失現象。另一種則是在年薪制、經理人員持股制的試驗中，經營者自定高額薪酬，經理人員實行自我激勵。在企業產權缺位的情況下，這樣易造成把國有資產無償量化給個人等損害小股東利益的行為。

進一步完善經理層的運作機制，建立有效的激勵、約束和選聘機制。實行經營者持有股權制度并完善經營者報酬制度。根據企業的規模、性質等實際情況有區分地實行經營者持有股權。同時，公司經營者的報酬應與公司經營業績相掛鉤，對經營者的貢獻應給予應有的回報和獎勵，對業績突出的經營者的獎勵上不封頂，對不能按期完成業績指標的，應相應扣減其報酬或所擁有的股份。嚴格實行經理層的董事會授權制，避免產生“內部人控制”現象。培育和建立我國的職業經理人市場，完善經理聘任制。在經理與公司之間，形成真正的勞動合同法律關系，加強經理的責任感和使命感。

總體說來，企業家的激勵機制設計主要應當包括薪酬機制、控制權機制和聲譽機制。在企業的激勵約束機制中，企業的所有權安排非常重要。最有效的激勵方式就是讓企業家占有剩余，獲得剩余索取權。企業所有者為了激勵職業企業家，不僅要按期給高層管理者固定的工薪收入，還要通過多種形式讓渡一部分企業利潤，并相應地分散一定的企業風險。剩余索取權激勵是一種立足長遠激勵的薪酬體系，主要包括股權和年薪。股權是實現企業核心人力資本剩余索取權的最優制度安排，年薪是企業家人力資本價值的貨幣表現。影響企業家經營管理行為的另一個重要因素，則是企業家的控制權以及由此帶來的控制權收益目標。產權理論認為企業的契約性控制權可以分為特定控制權和剩余控制權。在現代企業中，特定控制權則通過契約授權給了職業企業家，這種特定控制權就是高層經理人員的經營控制權，包括日常的生產、銷售、雇用權力。而剩余控制權則由所有者代表即董事會擁有，如任命和解雇總經理、重大投資、合并和拍賣等戰略性的決策。控制權機制對企業家的激勵約束作用主要取決于控制權回報——控制權收益，這實際上是對企業家人力資本進行權利定價的一種形式，其收益主要是指難以度量的非貨幣收益，包括在職消費、滿足感以及榮譽感等。在市場經濟中，職業聲譽也是職業企業家注重的目標。這是因為企業家人力資本隱藏性和難以度量性使其價值只能間接表示，在長期的企業經營中形成的企業家聲譽，是企業家人力資本價值的度量尺度。聲譽機制的作用機理在于沒有一定的職業聲譽會導致其職業生涯的結束，從而使企業家人力資本貶值甚至收益完全喪失，而良好的職業聲譽則作為企業家人力資本的一個重要尺度，增加了其在企業家市場上討價還價的能力，從而激勵企業家重視自己的聲譽，積極工作，并自覺約束機會主義行為。

五、建立完善的激勵機制，激發經營者的活力

經營者追求的目標無非是兩個方面：一是經濟上的利益，二是事業上的成功。我們激勵經營者也要從這兩個方面著手。

1、完善分配制度，強化經濟激勵

完善分配制度的核心是把經營者的收入與經營成果緊密地結合起來，只有這樣，才能迫使經營者全力以赴地投入到企業的生產經營中。企業的情況各不相同，相對應的激勵方式也應該有所不同。筆者認為，以下兩種激勵方式是可供企業進行選擇的。

（1）年薪加期股。對于上市公司來講，這是一個比較完善的激勵方式，因為它既包括了短期激勵，又包括了長期激勵，從而解決了經營者的行為短期化問題，把經營者與企業的利益綁得更緊、更長遠。年薪一般由基礎年薪和效益年薪組成，基礎年薪主要是保證經營者的基本生活需要，要根據企業的經濟效益、生產經營規模及本企業職工的平均收入水平來確定。只要企業運轉正常，經營者就可拿到基礎年薪。效益年薪主要由年度的經營績效來決定，與當年的經濟效益掛鉤。可見，經營者能拿到多少年薪主要取決于企業的現期績效，這就有可能導致經營者的短期行為。為了解決這個問題，我們可以把年薪與期股結合起來，實行“年薪+期股”的激勵方式。期股就是股票期股，讓國企經營者通過多種方式購買相當數量的期股，可以使經營者關心股票將來的增值，從而使他們更加關心公司的長遠利益。目前，在上海、武漢已經開始了這方面的探索。

（2）利潤分成制。讓經營者持股當然可以激勵他們，但也并不是只有持股才能激勵他們。與持股激勵相對應，還有另一種激勵方式，那就是非持股激勵，比較典型的就是利潤分成制。這是對各類企業都適用的一種激勵方式。利潤分成制又包括稅前分享和稅后分享兩種情況。稅前分享主要指經營者的在職消費，這些費用被打入經營成本。例如，在英國、德國和日本，90%以上的經理使用公司專車；日本公司經理的待遇包括每年一定美元的俱樂部會員費和一定美元的各類可報銷費用。我國的國企經營者事實上也有在職消費，只不過不夠規范而已。稅后分享是指在紅利中提取一定的比例獎勵給經營者，這就把經營者的收入與股東的利益緊密聯系在一起，從而大大降低了經營者損害股東利益的可能性。

2、給予完整的經營權，強化自主權激勵

企業經營者除了追求經濟利益之外，還要有精神上的追求，那就是渴望事業的成功和自我價值的實現。目前，許多國企經營者感到，他們還沒有得到完整的經營自主權，在許多方面還受制于政府有關部門，因而無法大展鴻圖，實現自己的理想。這也是一部分國企經營者缺乏積極性的重要原因。因此，我們必須進一步深化政府機構改革和國有資產管理體制改革，切實做到政企分開，把企業應得的生產經營自主權完全交給企業。這樣，就能大大地激發經營者的工作熱情，使他們大膽地投入到生產經營活動中去。

[1]高程德：公司組織與管理（第二版）[M].北京大學出版社，2008.

[2]李維安等：公司治理[M].南開大學出版社，2006.

[3]張曉霞：完善法人治理結構健全現代企業制度[J].河北學刊，2006（3）.

[4]寧金成：公司治理結構——控制經營者理論與制度研究[M].北京法律出版社，2007.

[5]張卓元：國企改革建言[M].廣東經濟出版社，2000.

[6]何浚：上市公司治理結構的實證分析[J].經濟研究，1998（5）.

[7]李劍銘：公司化改造以來我國企業治理結構的實證分析[J].改革，1999（4）.

[8]聶德宗：公司法人治理結構的立法模式及發展趨勢[J].法學評論，2000（6）.

[9]今井賢一著，陳晉等譯：現代日本企業制度[M].經濟科學出版社，1995.

[10]崔勤之：對我國公司治理結構的法理分析[J].法制與社會發展，1999（2）.

[11]王瑋：公司法人治理結構的建立與完善[J].河北法學，2004（8）.

（責任編輯：胡婉君）