集約化采購模式助企業(yè)降本增效

○魏懷宇

（冠生園（集團）有限公司 上海 200040）

集約化采購模式助企業(yè)降本增效

○魏懷宇

（冠生園（集團）有限公司 上海 200040）

統(tǒng)計是管理的基礎(chǔ)，而統(tǒng)計分析是科學(xué)管理的前提。筆者長期負責(zé)企業(yè)綜合統(tǒng)計工作，并同時承擔(dān)物流管理。正是這種雙重的職責(zé)，使兩者有機的結(jié)合，并有效地為降低采購成本提供了科學(xué)的統(tǒng)計分析支撐。實踐告訴我們：一個企業(yè)要創(chuàng)造效益，關(guān)鍵要抓好兩個方面：一個是開源增效，一個是節(jié)流增效。本文從企業(yè)節(jié)流增效為切入點，以集約化管理為主線，試論集約化采購模式助企業(yè)降本增效。

企業(yè) 集約化采購模式 降本增效

一、集約化管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。即通過集中人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，并以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低經(jīng)營成本、獲取最大管理效益，進而使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的比較優(yōu)勢。

1、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要以集約化管理為方向

國內(nèi)外一流企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們：在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的競爭說到底是企業(yè)人財物核心資源的競爭，而核心資源競爭關(guān)鍵取決于企業(yè)集約高效管理的能力。因此，當(dāng)今企業(yè)均以科學(xué)管理理念為指導(dǎo)，以集約高效管理為方向，積極探索做強做大，持續(xù)、快速的發(fā)展新路徑。

筆者所服務(wù)的集團公司是從計劃經(jīng)濟的行政性公司轉(zhuǎn)變而來，曾在公司制改制中完成了自身實體化改造，形成了集團公司本部為主體的利潤中心和以生產(chǎn)企業(yè)為主體的成本中心組織架構(gòu)，并在逐步建立和不斷完善集約高效為方向的管理體制和經(jīng)營機制的過程中，贏得了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。

2、集約化采購是集團型企業(yè)物流經(jīng)營的首選模式

當(dāng)今企業(yè)采購可分為分散化和集約化兩大經(jīng)營模式。一般來說，分散化采購具有管理難度大、工作效率低的特點，而集約化采購特點不僅與其相反，而且因有采購數(shù)量上的優(yōu)勢，迎合了商品經(jīng)濟“在不超出價格彈性范圍的情況下，購買商品的數(shù)量與價格成反比”的購銷規(guī)律，可有效降低采購成本和提升資金的使用效率。因此，以數(shù)量為優(yōu)勢的集約化采購，必然成為集團型企業(yè)首選的物流經(jīng)營模式。

筆者所服務(wù)的集團公司，其原輔料的采購成本占到產(chǎn)品總生產(chǎn)成本的50%以上。經(jīng)過多年對物流采購系統(tǒng)的改造，完成了從分散到集中、從單一到集成的整合，實現(xiàn)了采購成本從“1＋1＝2”向“1＋1＜2”的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的現(xiàn)金流向趨于合理、采購成本中心得到有效控制，明顯增強了企業(yè)的盈利能力。并形成了具有自身特色的集約化物流經(jīng)營模式。

二、集約化采購必須有良好信息、資源作支撐

集約化采購是以需求集中為前提的經(jīng)營模式。但要成功運作集約化采購，還必須有良好的信息、資源作支撐，以形成完整的物流管理系統(tǒng)。

1、健全原輔料供需信息系統(tǒng)是基礎(chǔ)

一般來說，企業(yè)原輔材料需求取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但產(chǎn)品生產(chǎn)計劃會受產(chǎn)品市場需求波動而發(fā)生階段或整體性的變化；又同質(zhì)原輔材料采購價格也會受市場供需變化和供需方關(guān)系的影響而變動。因此，集約化采購必須建立需求方品種、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點為內(nèi)容的客觀信息系統(tǒng)和建立已合作供應(yīng)方歷年供應(yīng)批量、同期價格及付款方式等各項相關(guān)技術(shù)參數(shù)為內(nèi)容和未合作社會供應(yīng)方誠信ABC劃分為內(nèi)容的客觀信息庫。以保證采購的有效性、及時性和最佳性。

筆者所服務(wù)的集團公司，在建立需求方客觀需求信息系統(tǒng)和供應(yīng)客觀供應(yīng)信息庫的基礎(chǔ)上，通過集約自身需求，比照判斷縱橫，形成了采購的決策依據(jù)。

2、建立資金統(tǒng)一調(diào)配使用是條件

資金是供需雙方實現(xiàn)商品交換的重要條件。集中采購方因需求單位資金分散管理，而又使用不均情況下，一是因受采購付款條件影響，難以做到及時采購；二是要保證及時采購，將不合理地增加企業(yè)財務(wù)成本。因此，集團型企業(yè)的采購資金必須是集中管理，統(tǒng)一調(diào)配，方能做到合理使用。

筆者所服務(wù)的集團公司，通過建立集團層面的內(nèi)部資金往來結(jié)算中心，實現(xiàn)了對下屬企業(yè)資金的集約化管理，由于統(tǒng)一調(diào)配使用，既有效地提高了內(nèi)部資金的使用效率，又同時滿足了集團集約采購所需資金的統(tǒng)一支付。

3、專業(yè)部門協(xié)同配合是保障

集約化采購是一個系統(tǒng)工程，涉及質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)、審計、法律等專業(yè)領(lǐng)域和相關(guān)部門，如何形成共識，把握有效采購時機是個關(guān)鍵。

因此，必須建立一個由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭的采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)落實采購相關(guān)工作事宜，做到具體事宜部門負責(zé)，重大問題集體評審，最后決策領(lǐng)導(dǎo)拍板，來保證采購工作的有序推進。

筆者所服務(wù)的集團公司，在分管領(lǐng)導(dǎo)的牽頭下，以生產(chǎn)物流部為主，各部門分工負責(zé)，協(xié)同把關(guān)，有效地保障了集約化采購的科學(xué)決策。

三、集約化采購必須有科學(xué)的采購方案

如果建立集約化采購物流管理模式，解決的是采購戰(zhàn)略問題，那么重要的采購戰(zhàn)術(shù)問題必然是制定和實施具體的采購方案。只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相配套，才能凸現(xiàn)集約化采購的先進性。

近幾年來，筆者所服務(wù)的集團公司在集約化采購上面對世界經(jīng)濟動蕩，經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，經(jīng)歷了原輔材料采購市場波動挑戰(zhàn)，形成了以下的體會。

1、必須要有市場化的采購思路

集約化采購必須認真分析當(dāng)前的宏觀形勢和每一項集約材料的微觀信息，以市場化思維來確定采購的總體思路，即做到“應(yīng)變而變”。例如：2007年，集團公司分析了部分紙箱、塑料袋、紙盒和標貼略有上漲，但總體市場價格相對穩(wěn)定的基本狀況，制定了“擴大原輔料供應(yīng)商范圍，實現(xiàn)公開競標”的采購思路。通過組織80多家包裝材料企業(yè)的競標參與，成功地降低了采購成本達230萬元。

同年，又對價格周期性波動的如砂糖、棕櫚油、味精、葡萄糖制定了“利用集團資金優(yōu)勢，集中擇機采購”的采購思路，成功地降低了采購成本達110萬元。

2008年下半年至2009年，本集團公司面對受國際市場糧食、能源、原材料價格的上漲影響，國內(nèi)生產(chǎn)和服務(wù)成本急劇上升，導(dǎo)致原輔料價格普遍大幅度上漲的不利形勢，制定了“繞開現(xiàn)有的老供應(yīng)商，開展外圍新供應(yīng)商招競標”的采購思路。

為此，2008年采購資金同比節(jié)約量達到643萬元，2009年采購價格仍達到2/3同比保持下降、1/3增長低于市場增幅的業(yè)績。有效地穩(wěn)定采購成本，抵御了通漲風(fēng)險。

2、必須要有科學(xué)的采購方式

降低和鎖定采購成本必須根據(jù)不同時期，不同產(chǎn)品制定和采取多種形式相結(jié)合的采購方式。

例如：2006年，砂糖走勢與往年有很大不同，國際食糖市場創(chuàng)下25年新高，中國食糖市場價格也創(chuàng)出歷史新高，2月份沖到80年代以來最高價，接近5700元/噸，比2005年最高價還翻了一番。

根據(jù)這一形勢，集團公司就砂糖采取了四種方式相結(jié)合的采購形式。

（1）擇時購買

根據(jù)數(shù)據(jù)資料，每年砂糖的新榨季（12月—4月）價格相對較低，因為這時舊砂糖庫存還未消化完畢，新砂糖已經(jīng)產(chǎn)出，市場供應(yīng)量相對大于需求量。然后砂糖價格會因庫存下降而逐步走高，到7、8、9、10月價格相對較高，高低價格一般相差400元/噸—600元/噸。

根據(jù)這一分析判斷，本集團公司利用資金優(yōu)勢，選擇在2、3月份（擇機）進行了大批量（批量）采購，有效的鎖定了砂糖的采購成本。

（2）多家采購

砂糖的供應(yīng)商具有一家獨大的明顯特點。這部分獨大供應(yīng)商目前以其供貨的保證和規(guī)范的服務(wù)，已贏得了大部分采購商的青睞，但也因為供應(yīng)的壟斷性增強了供貨價格的剛性要求。而與其共存的小供應(yīng)商雖然在緊銷時供貨難以保證，但其貨源充沛期的價格靈活性確遠遠大于獨大供應(yīng)商。

在這種情況下，本集團公司根據(jù)比價采購的原則，在保持與大供應(yīng)商采購關(guān)系的同時，在市場貨源充沛期積極與小供應(yīng)商接觸談判，保證了最佳的采購價格成交。

（3）產(chǎn)地購買

廣東、廣西兩地是砂糖的產(chǎn)地，在當(dāng)時價格走高的情況下與上海市場的差價在200—300元/噸左右，而從產(chǎn)地到上海的運輸價格在150元/噸左右，這樣就有50—150元左右的地區(qū)差價。

根據(jù)這一情況，本集團公司果斷的從產(chǎn)地購買了一批砂糖，通過船運，以低于市場的價格提供給了各品牌公司使用。

（4）國家競拍

每年，國家都會根據(jù)砂糖的產(chǎn)銷情況，進行3—5次不等的國家儲備糖競收（拍）的舉措，意在調(diào)控砂糖的價格，使之趨穩(wěn)。

本集團公司根據(jù)這一信息，由于積極前期準備，順利參與了競拍，并以每噸砂糖集約成本450元左右的低價，實現(xiàn)了交割。

通過以上多種形式相結(jié)合的采購活動，本集團公司在當(dāng)年共節(jié)約了砂糖采購成本達50.47萬元，有效地抵御了市場采購風(fēng)險。

3、必須正確把握集約化采購的“惟價格論”

價格水平的高低是影響采購成本和采購效果的一個重要指標，但并非是集約采購工作的“全部”指標。采購實踐證明：沒有對供應(yīng)商成本的客觀估算而盲目壓價，會使供應(yīng)方無法接受而導(dǎo)致采購失敗；沒有取得供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)承諾的低價位采購，還可能成倍地增加了采購成本。

因此，無論對哪一類入選的供應(yīng)商都必須通過實地調(diào)研來取得該單位技術(shù)質(zhì)量、運行效率、服務(wù)水準及財務(wù)狀況等第一手信息，并以此作為判斷、評估的依據(jù)，從而對符合條件的供應(yīng)商作出客觀的成本估算，以保證公開市場采購，達到合理的批量低價效果。

4、必須制定規(guī)范的操作流程

集約化采購涉及多個部門，多個環(huán)節(jié)，本集團公司通過三個關(guān)鍵點的管理，來保證向生產(chǎn)企業(yè)原輔料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量和期限的可靠性和有效性。

（1）編制采購計劃

計劃的編制是實施集約采購的基礎(chǔ)。必須具有需求的客觀性、及時性和可操作性。具體編制程序如下：根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)分月分品種的年度生產(chǎn)計劃，編制所需原輔料的采購使用計劃書；根據(jù)采購市場行情變化，在對所采購物歷史價格軌跡和當(dāng)今價格趨勢的分析基礎(chǔ)上和確定采購方式、編制采購預(yù)算，形成詳細采購計劃；根據(jù)集約采購組織管理程序，采購計劃經(jīng)采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組和使用企業(yè)審核修改后，形成具體采購方案。并由集團公司決策層作最后審定批準；根據(jù)決策層審定批準書，資產(chǎn)管理部門根據(jù)采購計劃統(tǒng)籌資金，生產(chǎn)物流部組織實施采購。

（2）供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是實施集約采購的條件。合格供應(yīng)商必須具備誠信、規(guī)范、優(yōu)質(zhì)、高效等特點。具體選擇方法如下：通過網(wǎng)上和有關(guān)方面推薦等途徑選出第一批供應(yīng)商名單；要求供應(yīng)商提供營業(yè)執(zhí)照和應(yīng)具備能反映其質(zhì)量保證的“幾證”，第二次篩選后符合我們要求的進入招標范圍；投標及應(yīng)標書的開啟后，對新供應(yīng)商進行“百分制”評估（包括企業(yè)情況介紹、生產(chǎn)能力、設(shè)備情況、質(zhì)量管理手段等等），第三次篩選“入圍”單位；實地考察與綜合評分結(jié)合后，第四次篩選確定合格供應(yīng)商。

（3）監(jiān)督與檢查機制

監(jiān)督檢查是實施集約化采購的保證。成功的采購不僅需求建立在依法簽約、履約的基礎(chǔ)上，而且必須建立在供需過程對應(yīng)，最大限度滿足需求利益之上。因此，必須由相關(guān)部門加強過程監(jiān)察，并及時將監(jiān)察情況反饋決策層和執(zhí)行層，以保證采購的高效實施。具體監(jiān)督檢查內(nèi)容如下：有關(guān)原輔材料采購制度的執(zhí)行情況；原輔材料采購比價擇優(yōu)情況；集約采購和評審小組評定的合格供應(yīng)商和核定價格的執(zhí)行情況；集中采購、供應(yīng)的業(yè)務(wù)在企業(yè)的執(zhí)行情況。

四、做強集約化采購必須建立兩個外延

1、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟

本集團公司在集約采購實踐中體會到：社會性采購帶來的是良好的選擇性，但缺乏相對的穩(wěn)定性，特別是缺乏緊缺品采購的保障性。而有效的采購必須有良好的選擇性和相對的穩(wěn)定性為條件。

因此，本集團公司在社會性采購的基礎(chǔ)上，積極尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商，共享資源優(yōu)勢，共謀發(fā)展之道，建立合作穩(wěn)定，末尾淘汰的重點原料采購戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效地滿足了集約高效的采購。具體做法如下：以供應(yīng)方客觀信息庫為基礎(chǔ)，劃分誠信ABC，其中A類為主、B類為副、C類為候補，建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟；以需求方所需求物的品類、質(zhì)量、技術(shù)、需求數(shù)量和時間及歷史采購信息庫為基礎(chǔ)，借助當(dāng)今同質(zhì)價格走勢信息，與聯(lián)盟成員單位建立相關(guān)信息通道；通過信息通道的溝通，為雙方在相對價格低位時做好必要的戰(zhàn)略儲備，共同抵御潛在供需風(fēng)險奠定基礎(chǔ)。

2、集約采購平臺的共享

集約采購以量為優(yōu)勢，做大采購平臺，既可實現(xiàn)資源的共享，又可提升平臺的有效性。具體做法如下：以本集團公司集約采購為主體，擴展到系統(tǒng)兄弟集團公司共同開展共性項目的集約采購工作，增強同供應(yīng)商談判的砝碼；以本集團公司集約采購管理方式為基本運作模式，利用現(xiàn)有集約平臺，開展“統(tǒng)談分簽”的采購工作，增強采購的靈活性。

五、本集團公司集約化采購取得的成效

2004年以來，筆者所服務(wù)的集團公司通過集約化采購的探索和嘗試，以采購為主的物流管理水平得到了明顯提升，并取得了一定的成效。

1、采購時間和資金的節(jié)約

從2004年至今，通過集約化采購共節(jié)約各類采購資金8000多萬元，不但直接為集團創(chuàng)造了經(jīng)濟效益，而且保障了供應(yīng)，保證了生產(chǎn)。同時，集約化的管理模式整合和優(yōu)化了資源的配置，使流程的設(shè)置更加扁平化，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了采購管理的效率，也間接地為集團創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。

2、集約采購的品種和方式不斷擴大

集約化工作開展以來，集約化采購的品種和規(guī)模不斷的擴大，從最初的7個品種擴大到如今的20多個大類，目前集約采購資金已經(jīng)占到整個集團全部采購資金的80%以上，共性材料的集約已經(jīng)接近100%。

隨著經(jīng)驗的積累，集約化采購的方式也越來越多種多樣，而且日趨靈活。除了公開招投標的方式外，還通過國外進口、產(chǎn)地購買、國家競拍、外圍尋價等各種方式相結(jié)合，實現(xiàn)采購效益最大化。

3、集約化采購日趨“規(guī)范化、標準化、專業(yè)化”

多年來本集團公司的集約化采購工作，一是以制度約束采購人員的行為，以流程規(guī)范采購工作的程序；二是以“公開、公正、公平”原則作為共同遵守的準則和依據(jù)；三是培養(yǎng)和造就了一支專業(yè)化的市場采購隊伍。從這一意義上來說，集約化采購不僅僅是簡單的降本增效，更是“規(guī)范化、標準化、專業(yè)化”的全面科學(xué)管理，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，增強核心競爭力在采購物流管理上的體現(xiàn)。