人力資源管理工作在大型物流企業中的應用

○陳惠清 （新汶礦業集團物資供銷公司 山東 新泰 271219）

一、新礦集團物資供銷公司概況

物資供銷有限責任公司是新汶礦業集團的全資子公司，原來是一家傳統的物流企業，主要是計劃經濟體制時期建立起來的儲運公司，負責整個集團所需物資的采購、供應。其業務主要依賴集團的發展，依附性強，缺乏外部競爭力，是集團內部的一個附屬企業，其主要功能就是儲存和運輸貨物。隨著宏觀經濟形勢的變化，特別是中國加入世界貿易組織以后，公司不斷探索適應煤炭物流經營發展的新思路，按照“大營銷、大市場、大合作、大流通”的理念，在做好集團物資供應的同時，堅持向外部市場要效益，向國際市場要效益，不斷拓展經營領域，延伸經營鏈條，目前已經成為一家以生產經營煤礦物資為主，集生產、生活資料和進出口貿易為一體的大型物資流通企業。

回顧供銷公司近幾年的快速發展，企業在人力資源管理、開發國內外市場、創新物資經營模式、整合供應鏈等各方面做了大量有益的嘗試，積累了不少經驗。以下僅就企業在人力資源管理方面所做的工作進行論述。

二、公司在以往人力資源管理方面存在的問題

1、機構設置不合理，對外業務擴張能力較弱

供銷公司是一家由原來的傳統物流企業轉型而來，原有的機構設置存在諸多不足之處，如只側重對集團內部業務，在對外業務部門的設置方面差距較大；部門職能不完善，有的業務存在多個部門交叉管理、扯皮現象，還有的業務管理處于“真空”狀態。

2、專業人才短缺，人才開發培訓沒有形成體系

公司內部盡管人力資源較為豐富，但資源結構卻極不合理，一是具有高等學歷水平的人員比例過??；二是知識結構不合理，具有現代物流知識的專業人才和信息管理、經營管理、客戶管理及營銷方面的人才嚴重匱乏；三是現有的專業技術人員和管理人員的知識沒有得到及時更新、充實。知識嚴重老化導致觀念的落后，嚴重制約了企業的發展。

3、績效考核體系欠缺，沒有調動起員工工作積極性

公司內部績效考核體系不夠合理、完善，沒有建立一整套相應的考核制度、考核標準、考核方案、結果應用等，缺少專門的監督考核部門，考核工作開展中遇到了一些不公平對待的現象，人為造成的矛盾挫傷了員工的工作積極性。

4、忽視企業文化體系建設，員工歸屬感不強

物流企業的性質決定了企業在外機構多、攤子大，不同的區域，各有各的風俗，各有各的習慣，各有各的傳統。由于忽視企業文化體系建設，在外機構中員工大多為較高的薪酬而去，缺乏責任心，“功利性”強，歸屬感不強。這樣使員工缺乏一種內在的自我約束、自我管理、自我控制的行為準則，無法自覺地規范自身行為，創造性地做好工作。

三、企業在人力資源管理規范化和體系化建設中所做的工作

1、依據集團發展戰略和企業自身實際，構建精干高效的部門機構

從集團構建“三大基地”的總體布局出發，為積極適應現代服務業加快發展的趨勢，大力開發國際國內物流市場，拓展物流貿易范圍，公司組建成立了銀川、西安、伊犁三個國內分公司，在迪拜等地設立國外公司，在區域公司的機構設置、定崗定編上設置人力資源管理專職崗位并配備專職人員，找到區域公司人力資源管理工作的“抓手”，統領區域公司人力資源管理工作的方方面面，避免區域公司目前人力資源業務“多人管理、多人不熟悉、多人不負責”的局面。

2、從崗位設計開始入手，著力在人才的引進、開發、培養上下功夫，形成企業人才優勢

依據部門機構設置和崗位要求，對每一個崗位設計職位說明書，根據企業發展戰略，制定企業急需以及中長期的人才引進計劃，通過與高等院校開展定向生培養、企業員工分期脫產到院校培訓等方式，提升企業員工的知識層次，滿足企業高速發展的需要。

從單位和個人兩個方面做好員工的職業生涯規劃，鼓勵員工把自身發展和企業發展相結合，廣泛開展“傳幫帶學”、“程式”化培養活動，健全人才的催生機制。對業務部（室）主任采取每年競聘上崗，對所有崗位員工進行嚴格的業務考試考核，堅持末位淘汰、雙向選擇的原則，保證了人員流動更新，促進了員工的比、學、趕、幫、超，從而激活了人才隊伍建設。

公司每年定期舉辦專業人員業務知識與操作培訓班，并從總部抽調業務骨干到省外區域公司進行為期一個月的幫學指導，確保了省外分公司各項業務工作的順利開展。另外將迪拜分公司作為人才培養的“孵化器”，從事國際貿易的有關人員輪流到迪拜分公司工作、學習，培訓合格后的人員再派駐到巴西、南非、蒙古等地區工作，為開辟國際市場奠定了基礎。

3、統籌業務流程、員工的績效管理、薪酬管理、員工激勵等方面，建立了一套行之有效的人力資源管理體系

（1）重組業務流程。供銷公司原來為傳統物流企業，業務單一、流程簡單，而且多年受國企作風的影響，市場開發能力弱。要改變這樣狀況，首先應重組業務流程。在原來統一采購、統一儲備、統一配送的“三統一”管理基礎上，近幾年又繼續深化物流體制改革，實行了“儲備在廠家，代銷代存在本部，派出機構到礦井，延深服務到基層”的物流改革，一方面優化了物流供應鏈。另一方面降低了儲備和減少了資金占用，而且每年使公司減少2000多萬元的物資積壓報廢損失。

（2）采用關鍵績效指標法做好對員工的績效管理。為做好對員工的績效管理，專門成立經營考核部，把績效考核同企業戰略融為一體，重點采用關鍵績效指標考核法。建立關鍵績效指標的方法是：以企業戰略目標為指導，找出企業的業務重點，然后再找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標。各部門主管依據企業級關鍵績效指標建立部門級關鍵績效指標，并對相應部門的關鍵績效指標進行分解，分解為更細的關鍵績效指標及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。在這種考核系統中，主管給下屬確立工作目標的依據來自部門的關鍵績效指標，部門的關鍵績效指標來自企業的關鍵績效指標。該種考核避免了各種人為造成的矛盾和問題。也就是說做到了層層有指標，層層有壓力和動力。健全完善“明確責任→實施問責→責任追究”體系，最終將“出錯必分析、分析必追究、責任必落實”制度化。

（3）依據公司發展戰略做好薪酬管理、員工激勵等工作。公平公正地做好各類員工的薪酬管理是人力資源管理的基礎。各類獎金的發放要以績效考核結果為基礎，員工的收入必須與其完成工作的程度及效果掛鉤，不搞平均主義，突出對績效良好員工的獎勵，發揮獎金的激勵作用。針對總部以外區域公司，建立了綜合津貼制度，補貼標準由參考不同區域的收入水平狀況統一制定并逐年做適當調整。建立津貼目的是：一是對外派員工到區域公司工作的適當補償（包括生活費用、住房費用、通訊費用等），鼓勵總部員工能夠積極投身到區域公司工作；二是激勵區域公司現有員工能夠扎根于區域、奉獻于區域。

（4）采取多種手段，做好對業務增長迅猛的區域公司的考核。根據公司業務發展的實際，近幾年對公司總部以外的區域公司側重于對主要經營者的考核。主要原因是主要經營者對區域公司的市場、管理、效益、發展等起決定作用，個人一些情況的變化對區域公司各方面都將產生比較大的影響，對這些主要經營者的管理將是區域公司人員管理的重中之重，對他們的激勵是促進區域公司穩定、健康發展的重要舉措，對他們的約束也是規避區域公司組織風險和規避“個人英雄主義”、“盲目自大”“、一言堂”不良現象的制度保證。

所以建立、完善對區域公司主要經營的激勵、約束機制，首先要加大對這些人員福利政策的傾斜，給他們國家規定的基本社會保險之外，添加商業保險；其次在對他們實施年薪制的基礎上，加大區域公司利潤獎勵額度；第三總部要實行每年兩次的巡視檢查，重點對領導班子建設、廉政建設、物流經營貿易、人才培養、薪酬分配等方面進行督察，一方面督促他們樹立良好的職業道德和素質，另一方面及時發現問題，保證區域公司的健康發展。

4、完善企業文化體系建設，增強員工的認同感、歸屬感和自豪感

企業文化建設是企業人力資源管理體系的重要組成部分，它的核心是實行“以人為本”的文化管理。文化管理更多的是強調人的內在約束，強化自我管理。由對人的“硬管理”轉移到對人的“軟管理”，是堅持以人為本的現代管理理念。在企業管理中要貫徹關心員工、愛護員工、尊重員工、理解員工、信任員工的理念。讓員工切身感受到企業的關愛。產生熱愛企業的深厚感情。通過人性化的管理在員工中建立起共同的理想目標和道德觀念，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束、自我管理、自我控制的行為準則，更加自覺地規范自己的行為，創造性地做好自己的工作。

隨著企業的迅速擴張，公司以加強和改進企業管理為著力點，強化了基層民主管理和經濟分配監督檢查，維護好職工的合法權益。緊緊圍繞解決職工群眾最關心、最直接、最現實的利益問題，繼續加大對困難群體的幫扶力度，力所能及地解決困難職工醫療、省外區域公司創業人員子女上學就業等問題，努力把企業建設成“人企價值共融的情感共同體、人企價值共創的責任共同體、人企價值共享的利益共同體”。

四、結束語

隨著我國改革開放的深入和社會主義市場經濟進一步發展，企業面臨著來自國內、國外同行的激烈競爭，這種競爭不僅是產品、服務的競爭，更是企業人力資源的競爭。管理大師德魯克說過：“所謂現代管理事實上就是人力資源管理。”人力資源管理是企業管理的核心和基礎，企業人力資源管理水平的高低，成為決定企業發展的一大關鍵因素。

供銷公司通過實施上述人力資源管理等手段，企業獲得了飛速發展，公司銷售收入由2001年的3.6億元人民幣，上升到2009年的53.23億元，其中集團內銷20.66億元、外銷32.57億元。全年完成進出口貿易額17億元，其中鐵礦、錳礦和大型設備8.91億元，進口大豆7.2億元，石膏板、鋼管等產品出口創匯6685萬元。

從2006開始，公司已連續四年被中國交通運輸協會評為“全國物流百強企業”。在2009年中國物流百強企業排名中，銷售收入超50億元的只有11家，該公司便是其中一家。

近年來，公司在國內成立了17個公司和經營辦事處、在國外成立了2個公司，建立起了以本地區銷售為主、輻射周邊地區的物資營銷網絡，每年向集團公司外部市場銷售達20億多元人民幣以上。同時，積極開展進出口業務，先后與巴西、俄羅斯、美國、印度、阿聯酋、德國等國家的客商就鐵礦石、鎳礦、錳礦、木材、石膏板、PVC板材和水泥熟料等物資開展了進出口貿易。

通過該企業的發展實例，我們可以總結出，在社會主義市場經濟中，企業要想快速發展，最為重要的就是掌握企業管理的規律，在組織架構、工作流程、崗位設計、員工的績效管理、薪酬管理、員工激勵等方面建立一套行之有效的人力資源管理體系，這樣才能使企業更加適應市場競爭。

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