日本成本企劃對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒

□文/張釗琳

日本成本企劃對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒

□文/張釗琳

成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式。本文描述了成本企劃的特征，并將其與歐美企業(yè)成本管理模式進(jìn)行對(duì)比，在此基礎(chǔ)上得出有助于我國(guó)企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)啟示。

成本企劃；成本管理；啟示

成本企劃，按其日語(yǔ)的字意近義地譯為“成本策劃”，是日本最重要的新型成本管理策略，是日本型成本管理模式的核心和精華。這種方法最早萌芽于20世紀(jì)六十年代初期，源自日本豐田汽車(chē)公司的新車(chē)開(kāi)發(fā)和車(chē)型更新中。1991年8月美國(guó)《幸福》雜志對(duì)成本企劃給予了全面評(píng)價(jià)，它將成本企劃稱為“鋒利的日本秘密武器”。成本企劃的實(shí)質(zhì)是一種目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了企業(yè)組織管理內(nèi)部化的需要。幾十年來(lái)，對(duì)各國(guó)的成本管理理論建設(shè)和實(shí)踐發(fā)展起到了積極地推動(dòng)作用。

一、成本企劃的特征

成本企劃作為一種有助于達(dá)成高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企業(yè)策劃、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴性及交貨期等目標(biāo)，并通過(guò)從上流到下流的所有過(guò)程，實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)的綜合利益。它具有以下特征：

（一）市場(chǎng)性。以往的成本管理主要借助于標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，沒(méi)有考慮市場(chǎng)價(jià)格等市場(chǎng)因素。而成本企劃是以市場(chǎng)售價(jià)為依據(jù)，通過(guò)預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤(rùn)，推算出目標(biāo)成本或可容許成本。也就是通過(guò)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理，以設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出品質(zhì)與功能達(dá)到一定預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，且其成本不超過(guò)目標(biāo)成本的產(chǎn)品。由于目標(biāo)成本是建立在極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)基礎(chǔ)之上的，且同時(shí)考慮了品質(zhì)、功能等具體情況，因而成本企劃成了整個(gè)企業(yè)管理的核心。

（二）源流性。成本企劃追溯上流，將成本管理的重點(diǎn)放在進(jìn)入制造階段之前，即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、策劃階段。由于在產(chǎn)品制造階段之前，降低成本的空間大，相對(duì)可采取的成本降低形式較多，比如改革設(shè)計(jì)、調(diào)整制造流程等，而且可以避免因后續(xù)制造過(guò)程中的大量無(wú)效作業(yè)的耗費(fèi)，因而具有更大的降低成本效果。

（三）參與性。這種方法除了在本企業(yè)加強(qiáng)成本管理外，還十分注重與產(chǎn)品相關(guān)的外部供應(yīng)商等的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)各有關(guān)部門(mén)參與企業(yè)的成本管理。比如，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)將各種零配件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及目標(biāo)成本傳達(dá)給經(jīng)銷(xiāo)商等降低成本，通知征集他們對(duì)降低成本的各種意見(jiàn)。這樣，企業(yè)與供應(yīng)商等外部相關(guān)者從設(shè)計(jì)、策劃階段開(kāi)始就融為一體，積極合作，共同達(dá)到降低成本的目標(biāo)。

二、成本企劃與歐美企業(yè)成本管理模式比較

企業(yè)針對(duì)傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國(guó)兩大發(fā)達(dá)國(guó)家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展了新的成本管理思想，即歐美的“作業(yè)成本管理”和日本的“成本企劃”，并在實(shí)踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成本管理模式。

（一）管理思想的分歧。作業(yè)成本管理是以“適時(shí)管理”為基本思想，強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的每一項(xiàng)作業(yè)的成本進(jìn)行及時(shí)地分析、控制并改善，對(duì)發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)地解決，具有事中管理的特性。相對(duì)而言，日本成本企劃的指導(dǎo)思想是“源流管理”，從事物的最初起點(diǎn)開(kāi)始進(jìn)行充分透徹地分析，這就是“源流管理”。歐美公司通常是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再計(jì)算出成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否可能有銷(xiāo)路，如果成本太高，則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計(jì)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，減去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，算出其成本。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。

（二）管理重點(diǎn)的差異。作業(yè)成本管理的重點(diǎn)在于“作業(yè)”。其對(duì)成本的歸集模式是：資源+作業(yè)+產(chǎn)品，作業(yè)是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶，企業(yè)通過(guò)對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程分析來(lái)進(jìn)行改善，以達(dá)到“成本最低”的目的。其步驟如下：①建立業(yè)務(wù)過(guò)程模型；②明確識(shí)別與定義作業(yè)；③實(shí)施作業(yè)的價(jià)值分析；④設(shè)定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)成本，更廣義地說(shuō)是“成本工程”，包括目標(biāo)成本的制定和達(dá)成。基于“源流管理”思想，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)“事前控制”，對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行“預(yù)演”，在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，做到“萬(wàn)無(wú)一失”。至于目標(biāo)成本的完成，需要生產(chǎn)、供應(yīng)商等各個(gè)方面的人員合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，作業(yè)成本法中也有目標(biāo)成本，但與成本企劃有根本不同。作業(yè)成本法中的目標(biāo)成本是基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量目標(biāo)成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達(dá)到的目標(biāo)；成本企劃中的目標(biāo)成本是一種“必達(dá)”的目標(biāo)，是真正意義上的目標(biāo)成本。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，則意味著企劃的失敗。

（三）信息來(lái)源及管理方法、主體的不同。作業(yè)成本法是基于財(cái)務(wù)信息的管理，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評(píng)價(jià)。成本企劃則認(rèn)為，成本絕非單純賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過(guò)程中發(fā)生，就應(yīng)從工學(xué)的技術(shù)層面去把握成本信息，以工學(xué)的方法對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、監(jiān)控。因此，作業(yè)成本法運(yùn)用的方法是管理會(huì)計(jì)方法，主要由成本會(huì)計(jì)人員來(lái)進(jìn)行管理；成本企劃主要運(yùn)用的是管理工程方法，參與的人員不僅來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)，還包括設(shè)計(jì)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)人員等。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)成本管理的建議

傳統(tǒng)的成本管理模式著重于“差額”管理，其程序是事先制定“標(biāo)準(zhǔn)成本”，然后將“標(biāo)準(zhǔn)成本”分配至各責(zé)任單位，再對(duì)實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的“差額”進(jìn)行分析，最后找出“差額”異常變動(dòng)的原因并提出改進(jìn)措施。這種方法的弊端在于：①盡管有些成本管理模式（如目標(biāo)成本管理）提出了“全程控制”，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上實(shí)際是偏重于事后控制的，成本信息的滯后性使得生產(chǎn)過(guò)程中的“成本浪費(fèi)”不能及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)并解決；②經(jīng)濟(jì)“個(gè)性化”的趨勢(shì)促使傳統(tǒng)的“少品種、大批量”生產(chǎn)向“度身定做、多品種、小批量”生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。因此，制定如此多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并及時(shí)進(jìn)行修訂變得越來(lái)越困難，標(biāo)準(zhǔn)成本法也就失去了其存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。對(duì)我國(guó)企業(yè)成本管理的啟示和建議：

（一）更新成本管理觀念。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平上。對(duì)成本的狹隘理解，使我國(guó)企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成本管理，無(wú)論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無(wú)不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會(huì)提供有用的成本信息的。

（二）提高企業(yè)人員素質(zhì)。歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開(kāi)的。如在成本企劃中，成本降低方案是一個(gè)全員參加的過(guò)程，不論是第一線的生產(chǎn)人員，還是專(zhuān)職成本分析人員，都對(duì)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識(shí)，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對(duì)人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。

（三）結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差別如此之大不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，有嚴(yán)格的上下級(jí)之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。我國(guó)企業(yè)在借鑒外來(lái)先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)也要注意結(jié)合自身實(shí)際。

[1]李從東，梁秀鋒.企業(yè)成本管理模式研究.天津理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2002.9.

[2]張麗霞，葉世榮.成本企劃的控制與管理.安徽工程科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2004.3.

[3]馮巧根.成本企畫(huà)的控制思想及其發(fā)展.會(huì)計(jì)之友，2004.11.

F27

A

惠州商業(yè)學(xué)校）