事業單位薪酬激勵機制研究

□文/李小括

21世紀是一個充滿機遇和挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代，全球各界已經對人力資源加以高度重視，正是處于這樣的一個事實，人是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源，而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是各種組織包括企業組織、學術組織和公共組織等公認的難題，其中最為復雜和困難的就是怎樣做好人才的激勵。人才激勵是人力資源管理和人才開發的重要環節。人才激勵對于調動人才積極性、充分發揮人的聰明才智為國民經濟和社會發展服務具有重要的現實意義。人才激勵的內容和形式多種多樣，如外在方面的工資制度、福利制度等，內在方面的精神獎勵、目標管理和員工參與決策等。薪酬是最基本也是最重要的激勵方式，薪酬體系是激勵機制的構成主體，科學合理的薪酬制度是吸引、留住、激勵與發展人才的最有力的工具。面對未來競爭激烈且快速變遷的人才環境，傳統的薪酬設計理念將不能滿足人才發展的要求。如何強化薪酬的激勵功能，建立完善符合各類人才特點的薪酬激勵機制是各級政府和各類管理者必須考慮的問題。

科學的薪酬激勵機制主要包括兩部分：一是獎勵。如針對員工的薪酬，可以大致設定兩部分：一部分為固定的基本薪酬；一部分為可以調整的激勵薪酬；（固定薪酬+非固定薪酬）=工資。制定上述非固定薪酬完全根據員工的工作表現以及能力進行考核確定等級。干得好的等級高，差的等級低，收入就低。考核方向可以按照工作完成度、執行力以及直接上司的印象等。另外，還有其他激勵機制，包括股份獎勵、培訓獎勵、旅游獎勵等等，這些可以綜合運用，以達到提高員工滿意度、歸宿感，提高工作熱情的要求。二是懲罰。根據月、季、年度考核的等級，對于徘徊不前或者工作能力一直下降的人員，可以實施培訓，如沒有效果的話，可以實施降級或者掉離崗位，甚至解除合同關系等。完善、科學的事業單位薪酬激勵機制能提高員工滿意度、歸宿感，提高工作熱情，從而獲得人才、留住人才、用好人才。

一、事業單位薪酬激勵機制存在的問題

（一）事業單位薪酬結構不合理。事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位一般要接受國家行政機關的領導，要有其組織或機構的表現形式，要成為法人實體。事業單位一般是國家設置的帶有一定的公益性質的機構，但不屬于政府機構，與公務員是不同的。一般情況下，國家會對這些事業單位予以財政補助，分為全額撥款事業單位、差額撥款事業單位，還有一種是自主事業單位，是國家不撥款的事業單位。那么，無論是何種性質的事業單位，對事業單位員工的激勵是很重要的。筆者認為，目前事業單位薪酬結構分為兩類：一類是保健性薪酬，如固定工資、津貼、社會強制性福利、統一的福利項目等；另一類是激勵性薪酬，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性薪酬。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩定和成員的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少這個問題所困擾，從調查的情況來看，大部分單位薪酬總額中“活”的部分普遍較低，只占10%～30%。確定一個比較科學合理的薪酬結構，對調動事業單位員工的積極性是很重要的。

（二）現行事業單位薪酬制度難以體現不同性質事業單位的特點。現行事業單位工資分配管理模式不夠完善。現行事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。

另外，事業單位應該根據員工工作的數量與質量拉開差距發放。然而，大部分單位的內部分配制度改革方案，僅是在國家、省定工資和津、補貼不變的基礎上，將單位的創收收入用于建立內部崗位津貼或效益工資（獎金），確定職工工資的主要依據仍然是學歷、資歷、職稱等，阻礙和束縛了事業單位內部分配制度改革的深化，制約了事業單位對有突出貢獻人才的工資激勵，人才的業績與貢獻在工資分配中得不到相應的體現，工資分配的激勵作用得不到有效發揮。

（三）缺乏科學客觀的績效考評機制。筆者認為，事業單位的薪酬制度仍然存在著嚴重的平均主義。事業單位的薪酬結構分為基本工資、津貼補助項目和活的部分，其中基本工資及津貼補助項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子；獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數事業單位都沒有完整的考核制度，雖然也進行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的內容沒有量化。多年的考核結果表明，能評為優秀的人員鳳毛麟角，大家都集中在稱職上和基本稱職上，基本沒有人不稱職，不能有效地體現工作人員的績效差別。這種考核的現狀使得考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，大鍋飯人皆有之，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之，體現不出“績效優先”的原則，從而形成新一輪的平均主義。

二、完善事業單位薪酬激勵機制的對策

（一）建立科學合理的績效考核體系。一是做好實施績效工資的基礎性工作。當制度設計本身沒有大問題時，關鍵是解決實施的過程遇到的技術性問題。為此，首先要進行崗位目標定位和崗位責任制。必須實現事業單位用人制度由“身份管理”向“崗位管理”轉變，建立起與崗位職責、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新、創造的分配激勵機制；其次要科學界定相近崗位的關鍵績效指標，做到繁簡適度，抓住核心，操作便利。實行績效考核在重視效率的同時，如何著重關注提高服務質量的綜合考核，處理好公平與效率等問題，也是能否成功的關鍵；再次是建立科學合理的績效考核、考評制度和機制。缺乏激勵機制和監督約束機制，正是目前事業單位收入分配混亂的癥結。針對服務質量和效果難以量化和操作難度大的問題，績效工資的考核、考評制度和機制如何細化、如何落實值得關注。績效考評系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。只有當組織成員對自己未來的努力結果可以預期且個人的努力得到及時、合理的回報時，薪酬的激勵效果為最佳。因此，必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。

（二）改革事業單位工資分配管理模式。筆者認為，應該建立科學合理的事業單位工資分配管理模式。事業單位的工資增長與調整，應根據事業單位對社會提供服務的數量與質量、社會信譽、經濟效益等掛鉤，然后國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。只有這樣，才能拉開事業單位薪酬的距離，才能調動單位和職工兩方面的積極性。

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論.北京：中國人民大學出版社，2002.

[2]姚裕群.人力資源開發與管理概論.北京：高等教育出版社，2003.