鋼鐵企業全面預算管理中的問題與對策

□文/戴 麗 姜臣寶

鋼鐵企業全面預算管理中的問題與對策

□文/戴 麗 姜臣寶

從上世紀二十年代預算管理出現以來，全面預算管理理論經過幾十年的發展已經日臻完善。在我國，全面預算管理也已逐漸成為國有大型企業加強企業管理質量的重要手段。但由于我國經濟制度還不完善，企業在全面預算管理執行過程中遇到諸多問題。

一、鋼鐵企業全面預算管理存在的主要問題

1、企業缺乏長期戰略導向，損害企業未來經濟價值。鋼鐵強企業尤其特鋼企業大多按照以銷定產原則編制銷售預算，再根據業務預算編制財務預算，公司僅設立財務指標而忽視非財務指標，這樣就造成過分重視取得和維持短期財務結果，助長了公司管理者急功近利的思想，使得公司不愿降低當前盈利水平而去追求長期戰略目標。

企業的生產能力主要是由各個設備的正常生產狀況來確定的，設備如果長期滿負荷工作，會減少其壽命，可能短期不會反映出來，過幾年就會出現很多問題。比如，前期由于生鐵價格過高，很多企業為降低成本而改變了工藝路線，利用AOD新爐改造來完成降低生鐵的用量而順利實現正常生產，而公司爐體的壽命會縮短，電耗增加。以上兩種情況都說明公司對于長期戰略規劃方面還是不足的，必須進行調整，否則會對企業長期發展造成不利的影響。

2、企業全面預算組織結構不合理，制約了預算的有效執行力度。企業沒有設置專門的全面預算管理機構，預算執行部門即財務部預算科就兼顧了全面預算編制、執行與匯報功能。根據《公司法》的有關規定，制定公司年度財務預算方案是公司董事會的職權。但是從總體上看，在我國企業中，由總經理做出全面預算管理最終決定的企業比重最大，占43.3%，由董事會做出決定的占20%，由專門的預算機構做出決定的占15%，有10%的企業由財務部門對預算指標做出最終決定。造成這種現狀與我國企業不甚健全的治理結構有很大的關系。

公司僅由預算科就完成了全面預算管理的工作，會大大降低全面預算的工作執行力，因為科室畢竟權限有限，人員有限，沒有科學的組織體系的建立，一項管理制度的推進將很難。

3、全面預算信息系統落后，嚴重阻礙預算發展。目前，鋼鐵企業的信息化程度還是很落后的，具體原因很多，如企業規模大、資金困難、人員素質等各方面原因都束縛了鋼鐵企業信息化程度的提高，作為需要強大的數據作為依據的預算管理工作，就會出現數據的不真實性、不及時性等問題的出現，使預算管理流于形式，無法納入真正的考核制度予以執行。

二、相應的措施

要解決企業在實施全面預算管理過程中存在的不足，確保預算工作的順利進行，更加有效實施全面預算管理，則必須在實施全面預算的過程中更新觀念，采取有效措施完善傳統的全面預算，使全面預算發揮最可能大的作用。

1、制定公司長期經營規劃。預算管理必須基于企業發展戰略，行業的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算管理就會失去方向，失去存在的價值和意義。企業建立戰略研究機制，成立戰略研究規劃部門，可以分析企業所處的生存環境，并據此制定企業的產品研發、營銷、投資融資等方面策略及中、長期發展規劃。而企業決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的預算目標會更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。因此，發動企業全體員工認真梳理企業的業務活動，使之盡可能成為實現企業戰略目標的有效業務是編制合理預算的關鍵，也是幫助員工理解預算，主動參與預算管理的重要手段。

全面預算的目標體系應與企業戰略的目標體系相匹配，并服務于企業戰略的目標體系。與企業戰略目標相同，全面預算管理的目標也應該有短期與長期之分，短期目標體系應集中精力搞好近期日常（通常為一年）的經營管理，提高企業的短期經營業績。長期目標體系則著眼于未來較長一段時期內企業能處于一種良好經營的狀態。只不過短期目標要全面、明確、具體，是重點，而長期目標則可粗略、籠統，是補充。如果只考慮短期目標，可能會使得預算管理的最終結果偏離企業戰略。其次，企業戰略要科學合理，因企而異，全面預算要系統具體，可操作性強，切忌戰略制定大而空，泛而乏，全面預算不得要領，流于形式。

2、完善公司全面預算組織結構。企業實施全面預算管理之所以會出現組織機構設置不到位，預算制定松弛的問題，其深層次的原因就是企業尚未具備真正的有效的法人治理結構，還沒有完全達到“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障而無法將權限進行合理的劃分與制衡。完善企業的治理結構是實施全面預算管理的內在要求，只有在治理結構完善的條件下，全面預算管理才能順利實行。

加強組織機構建設，明確責、權、利。目前，多數企業沒有建立獨立的預算管理機構，只是在相關的業務部門增加一項預算管理的職能，來具體抓日常預算管理工作。這樣的機構設置雖然在初期能夠滿足全面預算管理的需要，但是，隨著管理力度的加強和全面預算管理責任的明確，如果沒有一個獨立的組織管理機構來協調全面預算，就不能解決管理中存在的問題，預算管理的執行力度就會大打折扣，預期目標根本無法實現。所以，建立一個全面預算管理委員會，是做好全面預算管理的前提，是企業改革發展和管理水平不斷提高的需要。在預算管理委員會的基礎上，由各職能部門按照全面預算管理的要求設計出具有自身特色的預算管理指標和管理辦法。要真正推動這項工作的開展，還需建立健全組織領導機構，從組織體系上為全面預算管理提供保證。

新設立的全面預算管理組織體系具體功能為：董事會主要是全面預算的審批機構，全面預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核，是企業全面預算管理工作的最高管理機構，公司總經理擔任預算管理委員會主任委員。全面預算管理辦公室是全面預算管理執行機構，企管部主管全面預算的考核，財務部主管全面預算的編制與分析。

3、建立科學的全面預算管理信息系統。預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，由于公司管理跨度較大、空間廣，預算體系的建立、預算內容的確定、預算運作和預算監控十分繁雜。借助計算機技術，依賴網絡信息系統和預算管理軟件，實行全面預算管理信息化，是推行全面預算的高效選擇。推行全面預算管理，必須將網絡信息化建設作為重要工作來抓，做好規劃，制定預算管理信息化發展目標，建立預算管理網絡體系，解決預算管理子系統與其他信息化管理系統之間缺乏有效溝通的問題，全面整合財務信息系統和預算管理系統，加大數據資源共享力度，滿足全面預算管理全過程、全員參與的需要。

具體措施建議為：在預算管理上，實現網絡的集中化管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統中的一個單獨的功能模塊，與企業ERP系統中的財務系統核算數據、聯機審批系統相結合，利用網絡資源聯機申請和預留預算資金，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。企業除了需要建立通暢的信息溝通渠道外，還應特別注意預算管理信息的及時據實生成，這樣在各個業務部門配備專職且有較強業務能力的預算員是十分必要和有效的。

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。但在實際推行過程中很多企業效果不明顯，沒有發揮應有的作用，根據企業實際情況設計、實施全面預算方案是關鍵，企業只有掌握了全面預算的精髓，才能學好、用好全面預算管理，為企業發展做出貢獻。

東北特鋼集團山東鷹輪機械有限公司）