EVA績效評價方法在國有企業中的應用

趙冰梅 莊肅歡

隨著經濟體制改革的不斷深入,我國企業的經營目標正由傳統的利潤最大化向股東權益最大化轉變,考核企業經營業績的依據也逐漸從傳統的會計利潤指標轉向股東權益價值指標。在此背景下,國有企業經營業績評價指標自身存在的種種缺陷越來越束縛企業的發展。EVA作為一種新的科學績效評價方法,近年來引起越來越多的國有企業的關切與應用。實踐證明,EVA的推行能夠使企業更加關注運營的資本成本,進而改變傳統的經營模式與經營思路,增強企業資產的運營質量,提高資本收益率。EVA績效考核評價體系具有很強的應用性,不僅表現在資產運營質量高的企業可以適用,而且,在實際采納EVA進行績效評價時,即使開始時EVA為負值,只要企業與上一年度相比有一定幅度的改進,也昭示著企業的發展,應得到相應的肯定。

一、理論回顧

EVA(經濟增加值)是在20世紀90年代發展起來的一種新的公司業績評價方法,它指的是稅后凈利潤減去創造這些利潤所用的資本金的成本。即:EVA=稅后凈利潤-資本成本=稅后凈利潤-資本總額×加權平均資本成本。

由此可見經濟附加值的大小取決于三個基本的要素:稅后凈利潤、資本總額和加權平均資本成本。加權平均資本成本是指單位債券資本成本和單位股本資本成本依據各自在資本結構中所占的比重而計算的平均資本成本。推行EVA帶來的新觀念認為:只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤,傳統的會計賬面利潤并不是真的利潤,如果EVA為負數,即使財務報表有利潤也是虧損。即:EVA>0,表明公司管理者在經營中為股東創造了價值,股東也獲得了比其投入資本所要求的最低風險報酬高的價值。EVA<0,顯示了公司經營者沒有創造出股權資本所要求的最低報酬,而相應的如果EVA=0,表明公司經營者只為股東創造出了所需求的最低的風險報酬。

二、EVA績效評價方法在國有企業推行的動因與阻力分析

1.動因分析。(1)克服傳統財務績效評價方法的局限,改善經營質量,提升管理水平。國有企業由于其資產歸國家集體所有、計劃經濟遺留問題等特殊性因素,容易給經營者造成一種假象,既然資本投入來自國家,就不必關注投資的回報率與融資成本,造成傳統的財務績效評價方法只是側重于評價企業的收入與利潤的大小,而忽略了股東資本投資的機會成本,現代企業管理要求企業運營不僅要追求企業的效益的多少,更重要的是追求企業的資本收益率,不僅要關注企業的基本生產成本還要關注資本投入的機會成本。EVA的引進與應用有助于克服國有企業這一傳統財務績效評價體系的缺陷,提高資本周轉率,提高每股收益率,從根本上增強企業的運營質量。

(2)國有企業領導層的戰略推動。國資委在中央企業全面推行經濟利潤考核,EVA指標在有些企業的所有考核因素中所占權重達到40%。這就可以引導企業科學決策、謹慎投資,不斷提升價值創造能力。提高經濟利潤水平,既要靠增加凈利潤,又要靠降低資本成本。在當前國有企業負債率水平較高、投資風險較大的情況下,尤其要避免盲目投資,減少資本占用。目前已有近100家中央企業進行了EVA試點,取得了良好成效。并且有一些企業如中國建筑、一汽集團已將EVA納入年度考核。由此可見,EVA績效評價體系的推進離不開高層領導的戰略眼光與行動支持。另外,由于EVA績效評價指標直接與企業“一把手”的經營業績掛鉤,因此,它在國有企業中的推行也在一定程度上引起并激勵企業高層領導的關注與重視。

2.阻力分析。當前,在EVA的推進過程中也存在著許多客觀與主觀方面的阻力因素。具體表現在以下幾個方面:(1)企業經營者對更改傳統績效評價機制的抵制。經營者的抵制主要歸因于兩個方面,一方面是傳統的慣性思維,對新的績效評價方法有抵觸情緒。過去國有企業對經營者的財務指標考核是主要看企業的收入與利潤,經營者不用考慮資本成本的因素,而實行新的績效評價方法后,企業的凈利潤還要減去資本成本,才是企業真正為股東創造的超額價值,數額有了大幅的降低,甚至多數國有企業由于高負債經營,資本成本較高,導致的結果是EVA的值為負數,引起經營管理者的誤解與不滿。另一方面在于EVA績效評價體系有著自身難以克服的缺陷。EVA企業業績評價體系的實施并不一定符合成本效益原則,為了降低甚至驅除會計信息失真的影響,在計算EVA的時候,要對相關的會計信息進行調整,調整的數量越多就越接近精確的結果,到目前這一調整已達到二百多種,大大增加了計算的復雜性和困難程度。

(2)除股東與經營管理者外,企業其他利益相關者的抵制。在我國,國有企業尤其是未上市的公司財務數據的透明度普遍不高,信息不對稱現象將會給EVA計算過程中所需的大量財務信息的取得帶來困難。這一復雜的工作在運行的時候將面臨來自許多方面的阻力,比如公司的財務人員需要增加大量的復雜計算與修正工作,經營管理部門的員工要付出更多的協調與思維轉換。如果是上市企業,以前的高負債低收益率經營可能會動搖投資者對企業的投資信心,引起股價的波動。

(3)國有企業員工的管理素質與企業的組織結構。國有企業員工的管理素質對EVA推行的阻力主要體現在對新的考核標準的認識層次與理解水平上,如果員工能夠站在一個更高的角度更長遠的目標上審視和思考問題,是EVA績效考核體系推進與完善的必要條件。國有企業董事會、監事會的組成并不是股東的直接代表,而是一種經理人與國有資產的代理關系。另外,黨組關系、工會組織等特殊的組織結構縱橫交錯,導致部門之間的權責不明確、權責不對等現象比較突出,這都給EVA的推行產生巨大的阻力。

(4)EVA自身缺陷的制約。EVA績效評價考核體系只能從整體上評價企業的經營業績與股東收益的關系,只能對企業“一把手”的經營業績作出評價,而不能進一步深入的對企業經營管理者的績效進行考核,如此一來,推行EVA的熱情也只能來自企業“一把手”的上傳下達,企業其他利益相關者的自覺性與主動性不能被充分的調動。另外,EVA機制在國有企業中的推行也要具體問題具體分析。一方面,它并不適用于金融機構、周期性企業、風險投資公司、新成立公司等企業。另一方面,它也不能考慮折舊、通貨膨脹等因素的影響,只能對歷史性的績效進行評價,而不具備前瞻性的能力。這些自身的缺陷也在一定程度上阻礙了EVA在國有企業的推進。

三、克服阻力的政策性建議

1.將EVA績效評價機制上升為企業戰略,用新機制推動企業的變革。提高企業資產運營質量的問題涉及到對企業發展方向的重新把握,這也就關乎戰略決策與選擇問題。將EVA績效評價機制上升為企業戰略,才能夠充分集中資源與能力,是克服EVA推行阻力的基礎保障和先決條件。

2.逐步改進,先行重點指標的修正。由于全面推行EVA績效考核要對大量的會計信息進行修正和調整,工作量相對比較大,在實際操作的過程中必須把握主次順序,逐次逐步的推行。切忌不分輕重緩急,全面的修改。這樣做一方面工作量較大,完成任務的難度大,另一方面可能會導致管理活動不能深入開展,甚至引起秩序的混亂。

3.通過培訓、交流等方式提高員工對新機制的認知,改變其傳統的思維模式。任何好的績效評價體系方法都離不開一支高素質的管理人才隊伍,通過培訓與交流等方式,促使企業員工改變傳統的固有的思維定勢,加深對新績效評價機制的認知,才能夠增強管理團隊的執行力,進而變阻力為動力,更好的認知和踐行新的考核評價標準。

4.堅持權責對等、有獎有罰的原則,克服推行過程中不必要的阻力。權責對等和有獎有罰的原則在國有企業日常管理中所暴露出的問題尤為嚴重,權責不對等,獎罰不分明等現象屢見不鮮。推行EVA績效評價新機制必須堅持權責對等,有獎必有罰的原則,自上而下,強力推行。這是對管理團隊執行力和公司領導遠見與魄力的雙重考驗。

5.克服EVA績效評價體系自身的缺陷,因時、因地制宜,避免“一刀切”。EVA績效評價方法,在實踐中證實,它并不具有普遍適用性,國有企業應該根據自身實際狀況,選擇是否推行,以及推行的范圍、角度、時間等。要根據不同公司的不同特點,同一公司在不同發展階段的不同需求,因時因地制宜,從而避免“一刀切”給企業帶來的嚴重后果。

6.由公司領導掛帥,成立EVA機制決策與推進小組,定期開展專項研究與執行狀況監督。由于EVA績效評價方法是以提高企業整體的資產運營質量和股東的投資回報率為基本假設前提,所涉及的內容“點深面廣”,這就要求公司領導層親自領導,推動EVA績效評價機制的順利運行。

國有企業要建立現代企業制度,也必須做到所有權與管理權相分離。基于EVA思想的績效管理可以把作為國有企業行為主體的經營者追求自身利益最大化的行為,有效地統一到實現股東財富最大化的經營活動上,這就將實現所有者權益的最大化和對經營者的績效管理緊密結合在一起。EVA克服了傳統業績考評的缺陷,考慮了所有者投入資本的機會成本,真實地反映了經營者為股東創造的價值,這也為國企經理人獲取合理的報酬提供了評價依據。企業要想長久生存,并取得優異的經營業績,就必須使企業的績效管理真正的做到與企業戰略和目標保持一致,并為企業的戰略和目標服務。EVA績效管理正是以經濟利潤為基礎,將企業的績效評價、目標設立、資源配置有效統一起來,這有利于實現企業長期發展目標,有利于建立百年企業。我國國有企業應結合自身實際情況,逐步推進EVA在績效管理中的應用。通過分析EVA績效評價機制在推行過程中的阻力因素,以及克服這些阻力的可操作性方法,將有助于企業明確推行的思路,快速建立科學合理的績效評估體系,強化提升企業的經營管理水平。

(作者單位:沈陽航空航天大學經濟管理學院)