實行差別化戰略管理打造地方性銀行核心競爭力

■湯 川

近幾年，地方性商業銀行呈現快速發展之勢，地方性商業銀行為進一步提高競爭力、增強可持續發展能力，紛紛改革重組，同時跨區域經營成為地方性商業銀行擴大市場、搶占客戶資源的新策略。但是隨著中國銀行業金融市場競爭的加劇，買方市場的形成，銀行的客戶尤其優質客戶成為各商業銀行的主要爭奪目標市場。地方性商業銀行無論從經營規模、綜合實力還是運營模式、產品研發等方面，與大型國有商業銀行在競爭中均不占優勢，實行集約化經營、差異化管理則是地方性商業銀行提高競爭優勢的重要途徑之一。

實行差別化管理是確保可持續長期健康發展的內在需要

從我國目前的經濟金融發展總體形勢上看，地方性商業銀行呈現出快速發展的良好態勢，很多地方性商業銀行紛紛改革重組，與更有競爭力的國有商業銀行相比，地方性銀行在金融產品創新、資產質量優化、與政府機構合作關系、機構網點布局等方面具有一定的優勢，但由于地方性銀行所處的地區間經濟發展和金融環境不同，在經營管理和市場策略等方面就存在明顯差異。在資源獲得相對寬松、以規模擴張為政策取向的條件下，地方性商業銀行應該因地制宜，根據不同經濟區域的經濟發展特點，實行差別化管理模式，以提高與大型國有銀行的競爭綜合實力。

就安徽省而言，近年來經濟發展較快，但地區差異明顯。南部地區經濟比較發達，發展前景廣闊，市場化程度較高，金融服務需求旺盛，金融環境較為優良，金融風險相對較小，是各家銀行的必爭之地；而北部地區的經濟總量較小，發展水平較低，仍處于經濟轉型階段。由于地方性商業銀行所處的地區經濟水平和各自經營管理水平的不同，行際之間的差異十分明顯。這種經濟區域之間的不平衡，造成了資源配置的不平衡。以徽商銀行為例，徽商銀行成立于2005年12月28日，由原合肥、蕪湖、安慶、馬鞍山、淮北、蚌埠6家城市商業銀行和六安、銅陵、淮南、阜陽等7家城市信用社合并組建。目前擁有機構網點164個，主要業務指標以年均40%的速度增長，業務發展連續跨越新臺階，發展速度、發展質量居行業前列，但是徽商銀行各分行之間的經營發展因區域經濟的特點不盡相同，呈現南部地區分行網點發展相對規模較大，市場資源較為豐富，經營業績發展較快。但是，徽商銀行也同樣面臨差別化經營的重要課題，一方面，發展較快的行因得不到足夠的投入和授權，影響了發展能力和競爭力；而發展慢、甚至沒有效益的行占用著寶貴的資源，高投入往往只有低產出。還有一些縣級支行在規模、效益上遠遠超過一些地區級支行，但在資源獲得、授權等方面卻低了一個層次，影響了其業務的發展。不利于銀行實現價值最大化。

因此，要實現管理創新，針對不同的金融環境和經濟條件的網點，應該采用不同的管理方法和技術，以有效地達到資源、效益配置最優化的經營目標。具體來說，就是要根據不同行所處的地區發展狀況、客戶資源狀況和經營管理水平現狀，確定不同的工作重心和經營目標，賦予不同的經營管理權限，給予不同的資源投入，按效益最大化原則配置存量和增量資源，以增強銀行的盈利能力、可持續發展能力和核心競爭力。

實行差別化管理的原則

地方性商業銀行機制靈活、創新意識較強，且資源配置與大型國有銀行相比，相對較弱。所以，如果進一步調整和優化地方性商業銀行資源有限的配置結構，促進資源的合理、有效分配與使用是實行差別化管理的關鍵所在。

一方面，要重點向經濟總量較高、金融市場潛力較大的中心城市和少數較為發達的縣域支行網點傾斜,對非中心城市的網點和絕大部分縣域支行,應適當控制固定資產的投入,特別是要對新建營業網點進行科學的考察、甄選和投入。并采取退出機制，對市場發展前景差、經濟區域環境較為落后、業務發展長期低迷的網點予以退出。當然，資源退出不是一步到位的，如在對信貸資源的配置過程中，可將存量資源收回納入增量計劃重新進行配置,在不斷的進退動態調整中,進一步優化信貸資源的配置結構,不斷提高資源的配置質量。

另一方面，地方性商業銀行應始終堅持以效益為核心的原則,對核心資源配置實行科學量化的管理,正所謂：有所為有所不為，對能夠產生效益的項目、產品和客戶要敢于投入，而對市場反應較為平淡、效益前景比較差的要減少投入或者不投入。同時，要將資源配置與經營效益緊密地掛起鉤來。對下級行的資源配置應逐步實行零基預算,使其經營在統一起跑線上,這更有利于調動各網點經營的積極性和競爭性。

第三，地方性商業銀行要始終堅持以市場需求為導向，不斷優化銀行業務流程，促進內外資源的有效聯動。市場與客戶的需求，是銀行經營發展的目標和核心。但在目前的銀行管理工作中，仍然存在著這樣的一個問題：提供產品和服務的部門員工由于缺乏足夠的權限，無法盡快滿足客戶的需求，也就無法做到真正使客戶滿意。尤其是一些經濟發達地區的分行及基層網點，按層級設置的授權方式大大限制了其業務的發展，影響了其對優質客戶的拓展。因此，可以通過再造銀行業務流程，把管理行的營銷管理職能前伸至重要客戶，還可以根據不同地區分行的經營狀況和管理水平進行分類和劃分等次，在信貸、資金、財務等方面授予不同的權限，以快速適應外部環境變化，促進內外資源的有效聯動。

實行差別化管理的主要思路

一是要實行內部授權的差別化。資產業務、零售業務、中間業務發展是銀行經營效益的核心點和著力點，因此，要在在信貸審批、零售業務、中間業務等方面對不同區域的分行進行分類授權。對經營管理水平比較好的分支行網點可以擴大授權；相反，對那些經營效益比較差、管理混亂、發展潛力比較小的分支行可以采取限制授權。

二是要實行資源配置的差別化。資源配置的原則是扶優限劣，主要目的是改善資源配置結構，提高資源回報率，爭取資源配比投入產出的最大化。首先要優先滿足盈利水平高、對貢獻度較大的重點分支行的資源需求，逐步解決資源投入與業務發展不匹配的問題。在信貸資源、財務費用、人才配比、產品推進等方面實行重點傾斜政策，對業務發展良好、經濟環境優良的重點分支行網點優先支持和調配資源。對長期虧損的分支行和產出低的地區分支行要堅決實行不合理資源退出機制，加快退出速度。通過規模的收縮、機構的撤并和人員的分流實現資源配置向重點地區流動。

三是要實行激勵政策的差別化。主要目的是通過加大激勵約束力度，拉開工資和獎勵分配的差距，以調動和保護全行員工的工作積極性，提高分支行開拓創新的意識和執行力建設。

四是要實行條線管理的差別化。即要求部門加強條線管理，通過分類指導，對癥下藥，提高分支行各業務條線的經營管理水平。一要加強指導。對經營思路明確、管理水平較高、業務發展較好的經營網點，可作為業務重點發展行，加強指導，進一步提高他們的經營管理水平，提高其對全行的貢獻度。二要重點督促。對經營效益一般、內部管理存在薄弱環節的網點，可重點督促，加快提高發展質量。三要嚴格管理。對經營思路模糊、管理不力、資產質量差、虧損嚴重的行，可作為重點聯系行，嚴格管理，實行定期檢查，加強風險控制和化解。

五是要實行對縣級支行管理的差別化。根據規模和效益情況對縣域支行進行區別對待，可分為三個層次進行管理。一是通過政策扶持，加快重點縣級支行和業務規模大、有發展潛力的縣級支行的發展。二是對負債業務規模小、集約化程度低的行加大檢查、督導和幫扶力度，明確業務發展重點。三是對長期虧損的縣級支行機構和人員進行裁減，對其網點進行收縮。

目前，隨著中國經濟的快速發展，金融業的競爭將日益激烈，地方性商業銀行要想在新一輪的金融發展大潮中披荊斬棘，挺立潮頭，必須不斷堅持經營管理創新。毫無疑問，實行差別化的戰略管理，是地方性商業銀行實現經營管理創新的一個重要舉措。