譚麗霞:顛覆性建設(shè)

周紅玉

創(chuàng)業(yè)于改革開放初期的海爾，歷經(jīng)25年發(fā)展，已躍居世界白色家電第一品牌。不斷打破既有管理模式，持續(xù)創(chuàng)新，是外界對海爾的評價。而管理模式的創(chuàng)新本質(zhì)上會對財務(wù)模式提出巨大挑戰(zhàn)。海爾財務(wù)是如何通過建立全球財務(wù)管理體系應(yīng)對企業(yè)全球化挑戰(zhàn)的?是誰在不斷實施財務(wù)的變革和創(chuàng)新?

她，就是海爾集團(tuán)副總裁兼首席財務(wù)官譚麗霞。2009年，金融風(fēng)暴席卷全球，家電企業(yè)大浪淘沙。譚麗霞用一種顛覆性的思維創(chuàng)新管理會計模式，將企業(yè)“大三表”轉(zhuǎn)化為每個人“小三單”，保證企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)企業(yè)逆勢增長。

兩個轉(zhuǎn)型

如何激發(fā)員工的活力與創(chuàng)新力是海爾25年來始終探索的目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)初期“現(xiàn)場班組管理”，用最簡單直接的激勵辦法讓員工成為班組自主管理的主人；國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，海爾開始探索SBU市場鏈管理模式，市場鏈以內(nèi)部虛擬交易的方式將外部市場壓力無縫隙的傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部每個組織和人身上，刺激組織活力。

2007年，海爾開始了1000天的流程再造，再造歸結(jié)起來就是兩個轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式從原來傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式；企業(yè)從原來純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。為保證海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地，海爾的組織結(jié)構(gòu)開始由“正三角”變成“倒三角”，由過去的職能式、命令式管理轉(zhuǎn)變成圍繞客戶價值共同協(xié)同的團(tuán)隊關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個人從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，使每個人都成為一個自主經(jīng)營、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。

正是基于這樣的目標(biāo)，給傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)，如何通過管理會計的創(chuàng)新準(zhǔn)確衡量反映“倒三角”組織中每個人的價值，是財務(wù)最新的課題。早在2001年，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏就提出全流程sBu損益建設(shè)，同時創(chuàng)造性地提出了SBU損益表的操作思路，即“企業(yè)把人變成有價值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。”

“管理會計規(guī)劃未來，財務(wù)會計記錄過去。必須對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和觀念進(jìn)行顛覆性的創(chuàng)新和再造，建立起每個人承接的損益表體系實現(xiàn)事前算贏。”這是譚麗霞給她的團(tuán)隊提出的最基本要求。目標(biāo)只有一個：“讓員工成為自己事業(yè)的主人”。譚麗霞帶領(lǐng)她的團(tuán)隊逐步建立起每個人可以獨(dú)立虛擬核算的體系(人單酬賬戶)，將傳統(tǒng)企業(yè)的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表化為每個經(jīng)營體自主經(jīng)營的賬戶。

“人單合一”

用薪酬賬戶，準(zhǔn)確反映員工通過經(jīng)營市場為自己掙到的收入。用費(fèi)用賬戶，準(zhǔn)確核算員工自己掙到的費(fèi)用額度和為發(fā)展市場自己投入的費(fèi)用。用資產(chǎn)賬戶，讓員工關(guān)心自己的庫存，為自己下的訂單負(fù)責(zé)。同時，多花的費(fèi)用、超期資產(chǎn)的損失沖減薪酬賬戶已經(jīng)掙到的收入。通過人單酬賬戶可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出的信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的經(jīng)濟(jì)附加值情況。極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含。

通過這樣的顛覆性創(chuàng)新，就把傳統(tǒng)企業(yè)中的三張表落實到每個人的人單酬賬戶中，把組織的戰(zhàn)略落實到每人每天可執(zhí)行的行動當(dāng)中，員工不再單純地為完成某一指標(biāo)而放棄企業(yè)的整體價值，而是像運(yùn)營公司一樣自我經(jīng)營，為了雙贏的目標(biāo)不斷創(chuàng)造客戶價值，同時通過自主經(jīng)營體機(jī)制的創(chuàng)新，將員工與組織的博弈轉(zhuǎn)變成為員工對第一競爭力目標(biāo)的持續(xù)挑戰(zhàn)，按照“留足利潤、掙夠費(fèi)用、贏虧歸己”的原則，每個員工都可以在創(chuàng)造客戶價值的同時實現(xiàn)自身價值。自主經(jīng)營體機(jī)制的終極目標(biāo)就是通過人單合一雙贏商業(yè)模式的實施，最大地度的激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新力。

2009年3月。從直接面對客戶的一線市場銷售人員切人，3000多個一線市場經(jīng)營體迅速建立起來。2009年8月，以倒三角組織為基礎(chǔ)，建立從一線市場到企劃、研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈等一條線的人單酬賬戶，讓每個人都成為“端到端同一目標(biāo)倒逼體系”為客戶創(chuàng)造價值的主人。海爾自主經(jīng)營體機(jī)制通過一年的創(chuàng)新實踐，保證“零庫存下即需即供”戰(zhàn)略的落地，有效地規(guī)避了企業(yè)運(yùn)營中“兩高兩低”現(xiàn)象(庫存高、應(yīng)收高，利潤低、現(xiàn)金低)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長的前提下，運(yùn)營質(zhì)量太幅度提升，在寒冬中創(chuàng)造了自己的春天。

縱觀2009年，在金融風(fēng)暴中海爾集團(tuán)實現(xiàn)逆勢增長，據(jù)世界著名的消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐洲透視(Euromonitor)發(fā)布最新數(shù)據(jù)，中國海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1％。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4％與8.4％的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。2009年海爾集團(tuán)實現(xiàn)利潤十倍于收入增長，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是行業(yè)的1/5，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是行業(yè)平均天數(shù)的1/25，實現(xiàn)了市場競爭方式的轉(zhuǎn)變和競爭質(zhì)量的提高。

海爾“人單合一”雙贏模式的顛覆性創(chuàng)新，不斷引起理論界的高度關(guān)注。早在2006年底，美國管理會計師協(xié)會(Instilute ofManagement Accountants，IMA)相關(guān)負(fù)責(zé)人來中國調(diào)研中國企業(yè)的管理會計，海爾的人單合一及SBU管理會計體系就引起了美國管理會計師協(xié)會的濃厚興趣。2007年，譚麗霞代表中國企業(yè)參加了在美國芝加哥舉辦的美國會計學(xué)會(AmerieanAccounting Assoeiation，簡稱AAA，美國最大的會計學(xué)術(shù)組織)。如今。海爾自主經(jīng)營體的創(chuàng)新又引起了沃頓商學(xué)院的濃厚興趣，“海爾現(xiàn)象”、“海爾模式”正在成為他們研究的課題，譚麗霞和她的團(tuán)隊正在如火如荼地展開雙方的合作。