吳江龍:轉(zhuǎn)動(dòng)“財(cái)務(wù)魔方”

周紅玉

認(rèn)識(shí)吳江龍的人對(duì)他都有一個(gè)共同的印象，這是一個(gè)認(rèn)真而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍瑩?jù)說(shuō)早些年，他曾經(jīng)因?yàn)橐晃痪珠L(zhǎng)的報(bào)銷費(fèi)用超出了標(biāo)準(zhǔn)4元，而拒絕為他報(bào)銷，而這么多年過(guò)去了再談起那4元錢的故事時(shí)，他說(shuō)如果是現(xiàn)在，他會(huì)考慮實(shí)際情況再?zèng)Q定能不能報(bào)銷，這種認(rèn)識(shí)上的變化當(dāng)然和他現(xiàn)在所處的職務(wù)有關(guān)，作為徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司(下稱“徐工集團(tuán)”)，這家營(yíng)業(yè)收入超過(guò)400億元的大型國(guó)企的總會(huì)計(jì)師，吳江龍的視野早已不再僅僅是一個(gè)會(huì)計(jì)那么簡(jiǎn)單了。

然而不變的還是他的那份認(rèn)真，當(dāng)他在長(zhǎng)江商學(xué)院上課，教授們?cè)谡劦街袊?guó)制造該如何走出去時(shí)，觀點(diǎn)發(fā)生交鋒，有觀點(diǎn)認(rèn)為中國(guó)制造要走出去，必須要實(shí)現(xiàn)差異化，靠低成本是不行的，而另一些教授則認(rèn)為，靠差異化成本投入會(huì)很大，也沒(méi)有那么多的人，所以我們目前還達(dá)不到那個(gè)水平，只能靠低成本。認(rèn)真的吳江龍覺(jué)得兩種看似對(duì)立的觀點(diǎn)，其實(shí)是有辦法可以解決的，他結(jié)合自己幾十年的企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)提出了“財(cái)務(wù)工程魔方”管控模式，他認(rèn)為企業(yè)的任何問(wèn)題都可以在財(cái)務(wù)工程觀下找到解決辦法，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須依此工程實(shí)現(xiàn)落地。

財(cái)務(wù)工程魔方引領(lǐng)方向

結(jié)合多年企業(yè)的工作實(shí)踐，吳江龍?jiān)O(shè)計(jì)、實(shí)施了財(cái)務(wù)工程魔方管控。他認(rèn)為，“企業(yè)的一切活動(dòng)都是和財(cái)務(wù)有關(guān)系的，從CEO開(kāi)始到CFO、COO，實(shí)際都是圍繞著財(cái)在工作，所有的人員都要有一個(gè)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，所有的人都認(rèn)同這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，如何開(kāi)展工作，這個(gè)工程里面，更多的是要調(diào)整資源分配，無(wú)論是整體上市，還是如何提高信息質(zhì)量，包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等等，都屬于財(cái)務(wù)工程。企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略從企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)維度交互作用，也就是財(cái)務(wù)工程魔方”。

財(cái)務(wù)工程魔方旋轉(zhuǎn)下的整體上市

為了應(yīng)對(duì)2008年底的那場(chǎng)金融危機(jī)，徐工集團(tuán)也對(duì)自身的戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，他們放緩了原先制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略，把一些投資停了下來(lái)。但在國(guó)內(nèi)則加大了投資，“我們這類企業(yè)受國(guó)家投資的影響比較大，產(chǎn)品也是以本土為主。”由于國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較好，又有國(guó)家政策性的投資支持，所以徐工在國(guó)內(nèi)的投資反而加大了，他們收購(gòu)了南京汽車，在重慶也做了一些投資，更重要的是開(kāi)始了整體上市的工作，“我們?cè)瓉?lái)的上市公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)小，銷售、采購(gòu)、研發(fā)平臺(tái)利用起來(lái)都不順暢，并不能代表整個(gè)公司最大化的運(yùn)營(yíng)效率，為了解決這個(gè)問(wèn)題提出了整體上市方案，可以解決融資平臺(tái)和機(jī)制的問(wèn)題。”吳江龍說(shuō)，不過(guò)除了融資的目的，他認(rèn)為整體上市更重要的是把企業(yè)的資源、管理的模式做一個(gè)徹底的調(diào)整，結(jié)合整體上市做了一個(gè)管控模式的改變。

在吳江龍看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的成功必須具備四個(gè)必不可少的要素，即清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系、科學(xué)有效的管控技術(shù)、有效的業(yè)務(wù)流程和嚴(yán)格的內(nèi)控程序。因此，“利用財(cái)務(wù)工程學(xué)理論，搭建企業(yè)運(yùn)營(yíng)大廈，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的有效保障”。

在財(cái)務(wù)工程觀下的徐工整體上市進(jìn)展順利，吳江龍說(shuō)，“從企業(yè)募集資金的角度來(lái)講，徐工的整體上市方案不一定是最好的，我隨便拿一個(gè)子公司上市募集資金都比這次多，但為什么要做這個(gè)整體上市呢，主要是為解決大家的觀念和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，我們?cè)瓉?lái)有這樣一個(gè)上市公司，是借他的一個(gè)殼，原來(lái)這個(gè)公司只有30幾億，整體上市后把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和子公司都裝進(jìn)去了，這樣對(duì)整個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)帶動(dòng)。”

財(cái)務(wù)工程魔方下“三、二、一”風(fēng)險(xiǎn)同盟與4321三維速控

吳江龍說(shuō)，在金融危機(jī)來(lái)臨之前，他們就開(kāi)始了一項(xiàng)名為“三、二、一”的工程，“這是我們和金融機(jī)構(gòu)的一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作計(jì)劃，最近我把它上升到搶糧計(jì)劃，我要和金融機(jī)構(gòu)一起來(lái)?yè)屖袌?chǎng)。”吳江龍說(shuō)，這項(xiàng)工程中的“三”是指三家國(guó)有銀行，“二”是指的兩家股份制銀行，另外的“一”是指的一家外資銀行。

“合作應(yīng)該是雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，因?yàn)橛袃?yōu)勢(shì)才有優(yōu)惠，我們和這些銀行友好洽談，使得每一家銀行都可以拿出優(yōu)勢(shì)金融產(chǎn)品和我們合作，分別在供應(yīng)商融資、存貨保理、短期融資券、按揭、融資租賃、買方信貸等產(chǎn)品上，分別與這幾家銀行建立了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。”吳江龍說(shuō)，他們與這些銀行之間的合作是不看資產(chǎn)負(fù)債表的，雖然徐工的資產(chǎn)負(fù)債表非常漂亮，“我們之間是看人、看企業(yè)，看辦事效率，這么多年打交道形成的一種信任默契，也就是說(shuō)，我需要錢的時(shí)候，他應(yīng)該不受任何外界環(huán)境的影響，比如宏觀調(diào)控、銀根緊縮，我們之間簽的是這種協(xié)議。”

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展除了要解決融資的問(wèn)題，提高內(nèi)部管理水平也是必不可少的。目前的經(jīng)營(yíng)形式。尤其是后金融危機(jī)時(shí)代，中國(guó)的企業(yè)要想和國(guó)際上的先進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，首先要向西方先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，其中有一個(gè)關(guān)鍵的就是信息化。為此吳江龍又提出了一個(gè)“4321工程”，“這是在財(cái)務(wù)工程觀下用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速反映。”這其中的“四”指的是四大模塊、“三”是三個(gè)企業(yè)、“二”是兩輪驅(qū)動(dòng)、“一”是一年時(shí)間，吳江龍說(shuō)，現(xiàn)在一年時(shí)間已經(jīng)到了，他們正在做切換。