開展“以客戶為中心”服務文化建設活動的思考

熊廣平

[關鍵詞]以客戶為中心;服務;文化建設

建設銀行鶴崗分行深入開展了“以客戶為中心”服務文化建設活動,究竟在市分行機關、基層落實得如何?帶著這些問題,利用近一個月的時間走訪了機關13個部門和21個營業網點,進行了調研。總體情況來看:“以客戶為中心”的服務文化建設得到了各級管理者的高度重視,員工的普遍認同,“以客戶為中心”理念正在形成,所梳理出的問題和制定的整改措施基本得到落實。

一、市行機關認真解決瓶頸問題,服務基層明顯變化

市分行組織了機關主要業務職能部門對現有產品、服務流程、規章制度、管理規定、網點建設等進行認真梳理,歸納出機關存在的問題16條,提出解決措施21條,都得到了全面落實。

1.樹立服務意識,真心轉變作風。在對網點的調查得到的結果是:機關員工近幾年來作風總體上有了很大的改變,辦事效率高、服務態度好,待人誠懇熱情。個人金融部從著裝、行為舉止、用語等方面制訂切實可行的員工行為規范,培養員工良好的職業習慣。辦公室通過全面履行服務承諾,建立服務咨詢制度,征集對接待、大堂、用車等方面的問題;完善和調整督查辦制度,加大對支行和客戶反映問題的執行力度;以及完成車輛運行管理、接待、會議管理、秘書工作等制度,提高行務運行整體的合理性和高效性。營運管理部則從電話“首問負責”和處理問題“問責制”入手,提倡部門員工換位思考,增強服務意識,通過意識的提高和制度的約束增加員工服務意識。

2.梳理業務流程,解決瓶頸問題。手續復雜、環節過多常常容易引起客戶的不滿和投訴,作為后臺職能管理部門任務重大。各部門從提高工作效率、減少環節、方便一線和客戶等著手,效果明顯。個人金融部、公司業務部、信息技術部、住房金融與個人信貸部等業務部門針對業務辦理過程中的瓶頸問題進行了認真解決。會計部、信貸審批部等后臺支持保障部門梳理業務流程,提高服務效率和質量。

3.制定業務標準,指導基層發展。為保證各項業務順利進行,機關各職能部門加大了對基層行的業務指導力度,同時充分利用企業網平臺,及時收集、整理和發布業務信息動態,提高信息共享和利用,增設了配送中心和網點管理中心。個人金融部等部門針對網點建設,推出了精品網點建設“1257”實施方案,并出臺了《柜面服務管理實施辦法》和《柜面服務管理實施標準》,啟動了網點大堂經理和個人客戶經理的培訓工作,所有城區網點大堂經理和個人業務顧問在崗率達100%,增加營業窗口近40%,客戶滿意度大幅提高。

二、營業網點樹立“以客戶為中心”理念,見行動見效果

“以客戶為中心”服務理念的提出,在各營業網點上下得到一致贊同,并認真實踐。 “以客戶為中心”服務文化建設效果較為明顯。

1.“以客戶為中心”的服務理念得到基層行領導的高度重視,并逐漸被廣大員工所接受。各網點的領導都非常重視文件的傳達學習,并對照文件精神,認真梳理二線為一線服務、全行為客戶服務中制約服務提高的瓶頸問題。如寶泉嶺支行以演講比賽,南山支行利用晨會、員工大會等認真學習上級行相關資料和文件,強化員工對服務理念的認知認同,切實改進和提高服務質量和效率。

2.營業場所整潔明亮,更加人性化。各營業廳內燈光照明、空調配備等齊全,攝像頭、報警器等安保設備建設規范;柜臺桌椅清潔,客戶各種需用的憑條擺放整齊,筆、膠水等配備齊全,折頁架、宣傳欄等產品介紹完整和整潔有序;有條件的網點還為客戶配備飲水機、茶杯等,服務環境得到很大改善。都能夠按照總行精品網點建設方案布置,而待裝修網點布局建設也盡量優化布局。從實地調研情況看,網點分區較為明顯,主城區行營業網點均設有專門的VIP窗口,營業面積較大的分理處設立了專門的貴賓理財室,所有營業網點都配備了一定數量的自助設備。

3.營業場所服務水平提高,服務禮儀規范。各主要網點都配置了專職大堂經理和業務顧問,在提供差別化服務和客戶識別能力上得到加強。網點員工禮儀服務規范化有明顯改善。做到掛牌上崗,員工辦理業務與客戶對話使用普通話,并用站立姿勢,雙手遞卡、折,主動問好和詢問,臨別有送聲。客戶排隊等候問題得到緩解。

三、“以客戶為中心”的幾點思考

通過調研,我們感覺到“以客戶為中心”的服務文化建設比以往任何一次文化推出都更得人心,受到普遍重視認同,充分說明服務文化建設符合時代要求,找準了銀行在競爭中發展的著力點和出發點。但是,就我行“以客戶為中心”的服務文化建設,還有值得我們思考的地方。

思考一:以誰為中心的問題還沒有解決。在調研過程中,管理人員更多的還是強調以產品和效益為中心,并且在日常工作中要求員工更多的是注重效益,這些觀點、思考都是對的。但是問題的關鍵在于未抓住現代商業銀行可持續生存與發展的本質,市場經濟的實質在于充分尊重經濟活動當事人的自主選擇權。因此,銀行只有充分尊重客戶的“自主選擇權”,所有的經營活動以客戶需求為中心,才能獲得持續發展的空間。

思考二:“以客戶為中心”與“差別化服務”的關系。在實際工作中,把眼光盯在大客戶、優質客戶的維護和發展上,差別化服務要充分體現客戶對銀行的貢獻度,體現在服務場所、服務價格和享受額外服務的差異,在營業廳功能區分上、客戶經理或大堂經理引導上、辦理業務質量和速度上都要體現差別化,讓大客戶感到至尊、溫馨、快捷、放心。同時,還需要研究上門服務、理財服務、人機服務、純機服務等服務方式和成本,以客戶綜合貢獻度來決定服務方式。

思考三:“以客戶為中心”與中后臺管理崗位關系。對中后臺如何服務前臺、如何支持前臺以及對日益壯大的客戶經理隊伍如何服務客戶,要有更多人去研究、去規范、去檢查評比。推進“以客戶為中心”的服務是全行各部門基本職責,是全行員工的共同任務。

思考四:客戶滿意度來自于員工滿意度。服務是與客戶接觸開始的,沒有與客戶的接觸就沒有服務,而在接觸中,更多的是員工與客戶的接觸。因此,員工與客戶接觸產生的行為如何,直接關系到客戶的滿意度。現在一些學者在服務調查中發現,員工滿意度提高3.5個百分點就會提高客戶滿意度5.5個百分點。因此,我們提倡強化人本管理,就要在競爭壓力下注意關心員工、愛護員工,改善員工生活環境,豐富員工精神文化生活,常溝通、多了解,力所能及地為員工解決實際問題。□(編輯/劉佳)