正視工程管理信息化之困
——訪中國建筑科學研究院黃如福教授

2010-09-07 09:56:48于巧稚

中國建設信息化 2010年10期

◎ 本刊記者于巧稚

項目管理信息化在我國推行的時間并不短，其研究開發(fā)工作始于20世紀70年代，到了1999年，項目管理信息化開始變得充滿生機，摒棄了之前零散不成體系的做法，施工企業(yè)選擇一些應用軟件作為企業(yè)或工程項目的管理工具。然而，進入2000年，項目管理軟件的研發(fā)出現了滯緩。2007年，在住建部頒發(fā)了《施工總承包企業(yè)特級資質標準》后，項目管理信息化又進入了一個高潮。“但是這么多年過去了，工程項目管理信息化做的并不好。”中國建筑科學研究院黃如福說道。據黃如福教授介紹，施工企業(yè)項目管理信息化主要存在以下誤區(qū)。

誤區(qū)一：企業(yè)發(fā)展處于不同階段，用同一種模式和控制體系建設項目管理信息系統(tǒng)

項目管理軟件在我國起步較早，80年代初期就有單位開始使用。1983年，由日本承包的云南魯布革工程項目，開啟了中國項目管理之路，第一次將國際先進的項目管理理念和體系引入國內，這是一個里程碑式的工程。

“在計劃經濟時代，一些國有施工企業(yè)，在工程項目管理方面是有自己的一套管理體系的，”黃如福告訴記者。在那個年代，從預算到計劃、實施的控制、資金的收支，完全是按照計劃進行的，計劃落實到各班組以及個人，這套體系非常完善。

隨著時代的發(fā)展，我國的項目管理的管理思路發(fā)生了巨大的變化，尤其是改革開放后，容許個人辦企業(yè)，這時誕生了大批的施工企業(yè)。“在這樣的市場環(huán)境條件下，施工企業(yè)為了快速發(fā)展壯大自己，在項目管理方面走承包制道路。”黃如福如是說。

承包制模式，產生于經濟轉型時期，首先從項目承包開始，然后發(fā)展到承包企業(yè)分支機構，甚至整個企業(yè)，堅持“自攬業(yè)務、自籌資金、自我發(fā)展”。基本特征是包死基數、確保上交、超收多留、歉收自補，注重按照市場化方式進行資源配置，強調落實經營自主權。

隨著行業(yè)的規(guī)范化，民營單個承包個體，由于實力、信用等原因無法適應市場形勢，于是走上了大合作、大聯(lián)合之路，通過掛靠品牌企業(yè)實現自我提升和跨越，加速了專業(yè)結構的調整和產業(yè)結構的優(yōu)化，促進了民營經濟向集體和國有企業(yè)的滲透，為民營化奠定了基礎。

在經濟體制改革的浪潮中，一些施工企業(yè)把準了市場的脈搏，堅持增資擴股，堅持國退民進，設置多元股權結構，引進大量優(yōu)質民營資本，使經營規(guī)模化、產權明晰化、決策科學化，逐步走上了現代企業(yè)的軌道。

更有一些現代企業(yè)，跳出傳統(tǒng)經營概念，實施資本擴張，通過股票上市取得資金優(yōu)勢，通過兼并重組推動企業(yè)跨區(qū)域、跨部門、跨所有制發(fā)展，促進了多元產業(yè)的整合，向集團化和品牌化方向發(fā)展，逐步形成了資本經營、集團化發(fā)展的管理模式。

“由此可見，我們的施工企業(yè)發(fā)展并不同步，有的發(fā)展的比較快，有的比較慢。盡管發(fā)展得比較快的企業(yè)，有了新的管理模式，但是支撐這種管理模式的內部控制體系還在建設之中，并不完善。或者說，一些新生企業(yè)，其管理模式、內部控制體系還在建設完善之中，而一些國有企業(yè)，原有管控體系已經打破，而新的管控體系還有待建設和完善。”黃如福總結說道，“因此，在這種情況下，用同一種理想的或理論上的管理模式和控制體系進行信息化建設，是不可取的，是必定要失敗的。”

誤區(qū)二：管理主體沒分清，就開始實施信息化

黃如福認為，現有的一些項目管理信息系統(tǒng)對管理的主體考慮不充分。項目管理的主體主要由兩部分組成：一個是企業(yè)層級的，一個是項目部的。企業(yè)層級的就是企業(yè)法人管理工程項目，法人為項目部提供服務，對項目的運作情況進行監(jiān)督和控制。這就要求企業(yè)必須有計劃、預算、監(jiān)控審計方案等，否則就沒法對項目部進行監(jiān)督和控制，也無法提供服務。另外一個層級是項目部，公司委托項目部管理項目，項目部應該遵守公司的項目管理規(guī)范和體系，完成項目管理職能，包括項目策劃、項目合同管理、質量、安全、成本、采購、溝通、風險管理、竣工、結算管理等基本職能。對工程項目的這兩個管理層級的管理需求，實際上就是一個集權和分權的問題。

“項目管理流程設計，簡單地說，就是要把公司總部、分（子）公司、項目部的職責劃分清楚。如果劃分不清楚，工程項目管理信息化建設是無法進行下去的。事實，現在我們已經看到，企業(yè)在項目管理中，非經濟類的項目管理信息化建設，做得非常好，但是，只要牽扯到經濟問題的，就做不好了。這并不能說明，企業(yè)項目管理水平不高，而只能說明企業(yè)的綜合管理水平不高。在這種情況下，信息化是難以實施下去的。我們在進行信息化建設時，一定要知道項目管理的主體對信息化各有什么需求，在找準其平衡點后，才能實施信息化，否則就會無功而返。” 黃如福說道。

誤區(qū)三：實施信息化，不以業(yè)務做主導

施工企業(yè)是項目管理型企業(yè)，項目管理是施工企業(yè)生產管理的主體與核心。但是，企業(yè)在實施信息化時，如果不是以業(yè)務作為主導，信息化也不會成功。黃如福分析說，過去有很多企業(yè)把信息化當做技術來處理，交給技術部門來完成，實際上這是一個極大的誤區(qū)。

我們應該知道，企業(yè)所有信息化都是圍繞企業(yè)的業(yè)務和管理展開的，如果去掉這些核心內容建設信息化，就會迷失方向，找不到目標。技術人員對企業(yè)的管理理解深度不夠，也很難站到企業(yè)的高度全盤考慮企業(yè)的需求，更不可能站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度，考慮企業(yè)未來的發(fā)展。企業(yè)管理信息化就是要將企業(yè)管理思想和信息技術結合起來。但是，很多信息化建設的指導者和實施者，沒有真正抓住企業(yè)信息化的這個本質和核心，沒有將信息化當做系統(tǒng)工程來做，更沒有以業(yè)務來主導企業(yè)信息化建設。

企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程，是有一定規(guī)律的。企業(yè)的管理首先要規(guī)范化、標準化，最后再實施信息化。黃如福強調說：“盡管管理標準化是相對的，但是，這個觀點在任何時候我都是要堅持的。企業(yè)要上某一個流程的時候，首先要知道自己的目的是什么，要做什么，要怎么做，要先看自己的流程是否規(guī)范、標準，最后用信息化將流程固化。這個流程與企業(yè)的管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。計算機是不講“人情”的，人治時可以將流程的某個或某些環(huán)節(jié)跳過去，但是在計算機系統(tǒng)中卻要嚴格按照流程進行，是不講“情面”的。在上系統(tǒng)前，如果企業(yè)不把這些問題搞清楚，將流程加以標準化，信息化建設還能成功嗎？”

企業(yè)管理水平是企業(yè)實施信息化的基礎，這也是黃如福在任何場合都堅持的觀點。企業(yè)管理基礎比較好，那么，在實施信息化時，基本能按照企業(yè)自身的需求進行信息化建設。這樣，信息化建設成功的幾率就大，至少能保證信息系統(tǒng)在應用時不會出現大的偏差。

信息化復合型人才短缺

就目前來看，國內外IT技術差距并不大，系統(tǒng)開發(fā)商的開發(fā)水平都在提高。然而目前信息系統(tǒng)的實施人員，或軟件公司的實施人員對施工企業(yè)的管理模式、管理思路、管理需求等理解不夠透徹，挖掘不夠深入。也就是說，國內外軟件廠商在技術方面的差距在縮小，但是在組織管理方面，國內的軟件廠商與國外相比，還是有一定差距的。“軟件項目也是一個項目，國內軟件廠商對項目的組織、整體協(xié)調管理能力與國外相比差距較大。”黃如福總結道。

“軟件廠商有一些有能力的人才，但是由于利益主體的不同，他們在實施信息系統(tǒng)的過程中，不會增加自身的工作量。”黃如福指出，也就是說，軟件廠商拿到項目后，首先想到的是，如何盡快的將企業(yè)提出的需求實施完畢，交付企業(yè)驗收。如果企業(yè)沒有人能在業(yè)務方面提出更完善的需求，軟件廠商是不會給自己增加負擔的。

由此可見，企業(yè)應該主導信息化建設，企業(yè)是信息化建設的主體，如果企業(yè)能夠很好的主導信息化建設業(yè)務，軟件廠商又有很好的實施人才，那么信息化建設一定能夠成功。

總之，現階段，我國施工企業(yè)信息化建設失敗的多，最主要的一個原因，就是企業(yè)和軟件廠商都缺乏信息化復合型人才。

第三方咨詢機構在悲哀中成長

說到第三方咨詢機構，黃如福想了良久形容說道：“第三方咨詢機構該怎么形容呢，我自身的感覺是有些悲哀。”

目前，我國施工企業(yè)一方面對信息化的理解不夠，又缺乏組織管理能力和經驗，另一方面企業(yè)實施信息化，失敗的案例很多，這些企業(yè)就沒有想到要引入第三方咨詢機構來幫助自己進行信息化建設。“沒有需求，我國的第三方咨詢機構就很難發(fā)展起來。咨詢公司即使成立了，由于找不到服務對象，很多公司也就倒閉了。”黃如福告訴記者，有時候企業(yè)會認為第三方咨詢公司是在“忽悠”企業(yè)，而國外的第三方咨詢行業(yè)卻發(fā)展得很好。企業(yè)在實施信息化時，遇到自己不懂的問題，或遇到困難的情況下，就應該尋求第三方咨詢機構的幫助。但是，很多施工企業(yè)寧可選擇自己“交學費、埋頭苦干”，也不選擇第三方咨詢。到頭來，不僅自己交的學費，遠比請咨詢顧問的費用要高得多，而且在時間和其他方面也造成極大的浪費。

要想成功地實施工程項目管理信息化，首先，企業(yè)要提高對信息化建設的重視程度，認識是第一位的，如果企業(yè)自身沒有這樣的意識，再怎么宣傳，信息化也都難以成功。其次，企業(yè)實施信息化要進行全面規(guī)劃。企業(yè)信息化規(guī)劃，首先必須分析企業(yè)自身處在哪個發(fā)展階段，擁有什么資源，企業(yè)內部外部又有哪些需求和挑戰(zhàn)，尤其是信息化建設的業(yè)務需求是什么。如果企業(yè)沒有這樣的規(guī)劃，企業(yè)信息化建設就等于“蠻干”。