信息化與ERP助推管理升級

◎ 苑玉平

中建八局是“中國建筑”的骨干企業，獲魯班獎65項，國家優質工程獎57項，詹天佑大獎5項，國家科技進步獎3項（一等獎一項），全國十大科技成就獎3項，建國百項經典工程4項；全國用戶滿意工程 7 項。擁有56項專利，15項國家級工法。建立了博士后科研工作站和省級技術中心。2008年合同額511億元，主營業務收入306億元。

中建八局先后開發應用了20多種軟件和10多個集團級業務管理系統。參與了國家“863”課題《施工企業信息化應用》、“十五”課題《建筑施工企業信息化集成系統》；承接了上海市課題《施工企業暨中建八局企業集成系統》、浦東新區的《中建八局企業資源管理系統》、上海市信息委的“ERP倍增計劃”等課題的研究。

2007年開始實施ERP管理系統,并已覆蓋了國內的分子公司和工程項目。通過ERP系統的管控，解決了企業管理中的諸多問題，收到了顯著效果。

1 中建八局信息化建設的成果

1.1 建立了覆蓋主營業務的管理系統

經過近十年的信息建設，信息化管理基本覆蓋了企業的主營業務的主要方面，建立了基礎管理系統、項目流程控制管理系統、企業決策支持系統和企業門戶。

在梳理、規范企業業務流程的基礎上，建立了面向建筑總承包行業的企業資源管理系統。解決了施工企業因建設項目分布廣、管理層級多、業務流程不統一等因素而造成業務數據收集不規范、不及時、不準確等問題。ERP系統將項目工期、合約、采購、成本、財務等經濟類數據關聯起來，涵蓋了施工企業主要管理業務，形成統一的業務流程，達到了對物流、資金流、信息流統一管理的目的。如圖1、圖2所示。

圖1 中建八局信息化系統覆蓋的范圍

圖2 中建八局信息化系統架構

1.2 建立了以應用為主的服務器集群

以2臺IBMP5-590小型機為核心應用，多臺PCserver組成的應用體系。通過核心交換機劃分3個WLAN，便于分級管理。通過網絡防火墻、網絡病毒防護、網絡行為管理保證網絡應用的安全性。公網出口20M，桌面1000M共享，保證了全局應用系統的流暢性。

圖3 中建八局網絡拓撲圖

2 實現企業精細管理，提升管理水平

2.1 建立了企業的標準體系

2.1.1 對工程項目和材料進行了統一的編碼

為便于全局對項目和物資進行統一管理，建立了項目編碼體系，并對工程項目從工程規模、業務類型、工程用途等進行區分，使編碼具有組織、年度、開工時間等屬性，實現了各種項目的統計功能。

對建筑施工中通用的物資進行歸類編碼，梳理并導入ERP系統30大類16萬多種材料，并賦予每個編碼有7個屬性，方便了物資的各類查詢和控制。

2.1.2 人員編碼統一授權

為便于全局的人事管理，把員工的編碼納入集團總部統一管理，實現了人員基本信息、合同、培訓、薪酬等管理。保證了人員的調配集中管控。

2.1.3 建立了全局統一的財務管理體系

ERP財務管理模塊通過應收、應付及總賬關注了賬套、科目、財務核算、憑證管理、報表管理以及資金管理等多個方面，建立集中統一的財務管理體系，統一會計科目體系、統一核算流程、統一資金計劃平臺、統一憑證管理體系、統一報表體系和全局一套帳管理，可以實現迅速的報表合并等功能，對資金的集中支付等企業神經血液實現了有效地控制和管理。

圖4 統一的財務管理體系

2.1.4 實現了客戶的集中管理

業主信息由一個人錄入，全局共享，改變了過去對業主的誠信理解不夠，掌握不清的情況。使用ERP系統可以隨時查找全局的業主信譽程度，對業主的完成工作量及欠款進行合并管理。

2.2 實現了主要業務的流程化管理

2.2.1 固化了業務流程

通過對ERP業務流程的梳理和優化，明確了全局各層級管理項目的標準和項目管理中各級鏈條的權責：局總部定位“戰略規劃中心、資本運作中心、資金調配中心、指導監查中心”。子（分）公司層面是“運營決策中心、業務管理中心和管理協調中心”。工程項目層面主要是“現場生產中心和業務運作中心”。按照這樣的層級定位，局總部主要是通過維護系統控制資源，通過查詢進行管理監控。公司和項目層按照流程進行操作或審批，實現內控要求，形成各相關業務數據。

業務流程固化后，職責權限更加清晰了。全局工程項目在一個平臺上使用統一的標準管理，人為的因素減少了，各級管理者根據角色確定的權限，按照規定處理自己的業務，真正地實現管理的標準化和規范化了，由于流程的計算機化，這種規范更具有絕對性。

圖5 各級管理權責定位

圖6 物流、資金流、信息流的有機統一

2.2.2 實現了管理數據的唯一性和可追溯性

由于財務數據直接來自于前端的業務、庫存和生產數據，財務進行匹配和復核，保證了管理數據的唯一性。任何角色對錄入系統的數據都不可更改，系統的數據無論對與錯都留下了痕跡，使得任何一筆數據都可追溯，加之系統強大的數據勾稽關系，保證了數據唯一、準確和可追溯。

基礎數據錄入ERP系統后，也給決策者提供了快速查詢、快速匯總，快速決策的功能。

2.2.3 實現了企業資源整合

企業的所有資源簡要地說就是物流、資金流和信息流三流統一。ERP系統就是對這三種資源進行全面集成的管理信息系統，它是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制等全方位的系統化管理平臺。通過項目由負債轉變為資產的過程，實現了物料的流入、流出，同時隨著工程進度的實現了資金的流入和流出，期間通過ERP系統實現了信息的流動和集成，達到了企業資源管控目的。

2.3 企業實現了信息化與管理的一致性

2.3.1 實現了業務財務一體化

通過工程項目管理實現財務業務一體化，財務數據直接采集前端的業務數據，并復核產生財務憑證，使業務數據、庫存數據與財務數據保持一致性，業務與財務數據的高度統一。項目工作的實時計量使得企業的應收、應付及其帳款可以迅速地反映出來，企業的債權、債務更加明晰了。

2.3.2 工程項目成本處于實時監控狀態

可以實時監控項目成本，避免了項目管理的“馬桶效應”。ERP系統中設置了“四算”的對比，即中標價/合同額、責任成本、計劃成本、實際成本。中標價/合同額是合約人員填入的，責任成本是公司進行標價分離按照人、材、機確定的項目制造成本，計劃成本是項目部根據責任成本再細化而縮小的成本，實際成本對應著責任成本（或計劃成本）確定的分部（分項）工程進行歸集的，一個分部（分項）工程完成后，就可以顯現出其計劃成本和實際成本情況，所以成本的比對可以實時進行的，隨時查看項目成本的控制情況，克服項目帶來的“馬桶效應”。對于應急開工的項目，進行例外處理，并實時警示管理者注意，所有的項目成本情況均在掌控之中。

2.3.3 勞務及專業分包隊伍的資質得到有效控制

集團管理層一再強調，工程項目禁止使用不具備資質的勞務隊伍及分包商、供應商，但在實際檢查中發現個別項目仍然有不具備資質的分包（供）商存在，傳統管理方式很難徹底根治。通過實施ERP系統，分包（供）商必須在簽訂合同后由集團管理部門統一增加維護，禁止了無資質的小勞務隊伍存在，除非這些分包干了工作而不要工錢。

圖7 ERP模塊的關聯關系

2.3.4 把風險管理貫穿于工程項目管理的整個過程

項目開工前的各項預算必須做好并錄入系統是項目各階段控制的依據，項目運行中，各項業務數據實行誰管理誰錄入，誰主管誰審批的原則，各負其責，實現事中控制，關閉會計期間后，各主管單位可查看上一會計期間的各業務數據，進行糾偏管理，從而把風險管理在工程項目的事前、事中、事后解決掉，避免項目最后結算時出現帳實不符情況，亡羊補牢為時已晚。

2.3.5 減少了項目管理的跑冒滴漏現象

ERP系統在在集成了業務流程的基礎上，保證在各業務環節上有操作、有復核和審核的過程，達到了企業的內控要求，同時過去分散在各項目上、各業務人員手中的數據陽光化、透明化，監控手段實時化，管理者可以隨意地監控查詢分布在全國各地的項目數據：庫存、消耗、成本、資金等管理數據。強大的ERP系統保證了各種數據的邏輯性和勾稽關系，并根據數據的規律性檢測數據的真實性，大大地提高了管理水平，減少了跑冒滴漏現象。

3 信息化應用體會

信息化是一項新型管理工具，不能指望一夜間系統建全建好，各種數據應運而生。而應循序漸進地進行建設，逐步地規范企業管理的行為，落地企業的管理制度，達到企業管理、項目管理在一個平臺上。

3.1 “一把手”是推動信息化的根本要素

“一把手”不但是對信息化建設的人財物的支持，還應學會使用，這樣才能把握信息化的建設方向。ERP系統涉及面廣幅度大，單獨靠信息部門去實施是很難完成任務的。

從信息化論證開始，局主要領導就參與調研、討論，直到方案的確定，一直是“一把手”定大盤。在整個實施期間，各分子公司的“一把手”嚴格按照高層的指示精神，積極配合實施工作。在各公司推廣應用啟動會上，公司的主要領導都自覺參加，并與最終用戶和關鍵用戶簽訂上線責任制，以保證信息化系統順利實施上線。

圖8 項目監控管理主流程

圖9 工程項目概況

圖10 物資集中采購

圖11 物資出庫審批

圖12 分包合同錄入

3.2 全員參與是信息化有效實施的保證

實施前，通過召開論壇的形式，進行宣貫，經過互動使信息化與管理目標達到一致，找出信息化與管理的結合點，以期重點解決。實施期間，進行巡回宣傳，使全體員工都知道中建八局在實施ERP，并使員工明確ERP不但是一種好的管理工具，同時也必須積極應用，使上下一心形成推動ERP的合力。

3.3 咨詢公司的介入是成功的主要因素

我們在上ERP前進行了論證，到底是國內軟件好，還是國外軟件好，是否引入咨詢公司一起實施。實踐證明，德勤咨詢公司幫助我們梳理的業務流程不但清晰適用，也得到全面的認可。他們從戰略高度出發，對企業核心的業務梳理完全符合八局現狀，其優化的流程所提升的管理空間也是恰到好處的。同時在具體業務處理時，咨詢公司又能站在第三方的立場上做解釋說服工作，其力度要比我們做工作容易的多。

同時我們也感覺到，國內還沒有一個完全把業務和財務實現級聯的軟件。國外軟件的個性化的東西不多，在實施初期會有許多難度，但對企業的長期發展會有很大的提升。而不像中國特色的軟件，完全按照企業需求進行靈活化定制，雖然易上手，但很難大幅度提升企業管理空間。

圖13 實時查看過程項目的利潤圖

圖14 分包隊伍控制流程

3.4 業務為主導的信息化是成功的必然

雖然ERP系統屬于信息化的范疇，但如果開發出來的系統只有信息化系統人員會用，或完全按照信息化的思路去做，不讓業務人員參與流程的梳理，做出來的系統也是紙上談兵。我們實施的ERP已經完全擺脫了純信息化的概念，是與業務一起聯動的，如果最終用戶不懂業務，很難正確操作ERP系統。

3.5 企業文化是ERP成功的基石

中建八局有著部隊的光榮傳統和作風，“政令暢通、令行禁止”是企業戰無不勝的法寶。實施ERP雖然難度很大，牽動著各個神經脈絡，但思想統一后，全局上下一條心，無論是業務調研、流程梳理、各公司啟動會、最終用戶培訓等各個環節，各級一把手都親自到場、親自抓，保證各ERP實施的各節點按時高質量地完成。上線后，各級管理者積極抓應用，抓數據錄入的真實性，從而保證了ERP在八局的全面大范圍應用。

3.6 ERP貫徹了精益管理的思想

所謂精益管理的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。其核心是消除一切無效勞動，把目標確定在盡善盡美上。ERP系統的核心就是精益管理，通過不斷地降低成本、實現零庫存等手段，確保企業產出的增加。把責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位，確保在必要的時間完成必要的工作，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。

ERP系統的數據流管理，不但明確了組織和個人的職責，管理過程中各個環節銜接，實現物流、資金流、信息流的有機結合，還可以大量節約管理者“飛來飛去”的檢查監督成本。這都是精益管理的核心。

3.7 信息化基礎建設自然得到了提升

通過信息系統的全面應用，計算機及其網絡成為各級管理者必備的工具，已經徹底改變了由“讓他買”到“我要買”、“我要用”的過程。全局的計算機配置、網絡配置得到了非常大的改善，計算機水平得到了較大的提高。全局計算機配置率達到了90%以上，項目聯網率100%。