大潤發 浮出水面的“超市大鱷”

文·本刊資深記者 劉亮

零售連鎖企業大潤發此前一直默默無聞，而今卻一躍成為行業黑馬，家樂福、沃爾瑪等跨國零售業巨頭都不得不對其刮目相看

2009年10月22日，大潤發在內地的首家縣級店在山東即墨開業。緊接著，大潤發便揮師北上，直取北京市場——從縣級市到首都北京，連續出擊，顯然符合大潤發“農村包圍城市”的風格。

大潤發是臺灣潤泰集團投資創辦的大型連鎖超市，1998年7月在上海開了第一家店。其后，大潤發并沒有像外資零售巨頭那樣固守大城市，而是采用了“農村包圍城市”的策略，首先在二、三級城市布點。短短10年時間，大潤發異軍突起。截止2009年上半年，大潤發已經成功在中國大陸地區開了115家門店，員工總數超過十萬人。

經過10年的臥薪嘗膽，如今，大潤發顯然覺得“浮出水面”的時機已到。大潤發北京店一位姓蔣的工作人員告訴《中國新時代》記者，北京旗艦店預計將于2010年1月底高調開業，該店位于朝陽區唐人街購物廣場，距離國家體育場“鳥巢”和“水立方”步行僅15分鐘路程，該店將突出“北京特色”，以吸引周邊的消費者。

沉入二三線城市

真正讓業界感到吃驚的，并非大潤發要進北京，而是中國連鎖經營協會2009年初公布的一組年度統計數據。該數據顯示，2008年，大潤發在中國大陸地區共有101家門店，實現銷售收入總計335.67億元，單店年均銷售額為3.32億元；家樂福共有134家店，實現銷售收入338.19億元，單店年均銷售額為2.52億元。大潤發已經以高出8000萬元的優勢，正式取代原來的老大家樂福，成為零售業的單店銷售額冠軍。

另外，大潤發比家樂福少33家店面，但銷售收入卻只差3億元，大潤發的年銷售額已經超過沃爾瑪等，成為中國市場的第二大連鎖零售企業。此前大潤發一直默默無聞，也很少被媒體公開報道，這組數據讓大潤發一躍而成為行業黑馬，包括家樂福、沃爾瑪等跨國零售業巨頭也不得不對其刮目相看，并對其營銷策略加以研究。

大潤發中國區發展部總經理洪萬康告訴記者，大潤發找到目前的市場定位與其進入中國大陸后的經歷密切相關。大潤發走上“農村包圍城市”的道路實屬被逼無奈。大潤發當初創辦的時候，其經營者主要來自于臺灣的幾家工業企業，對于零售業是外行。“當初創辦大潤發時，我們根本不懂什么是零售業，現在公司骨干和元老員工也大多都不是零售業出身，而是工業企業的從業人員。”洪萬康說。

大潤發中國區發展部總經理洪萬康

由于對零售業不熟悉，大潤發在上海閘北地區的第一家分店采取倉儲超市的模式來經營，結果開業之后盈利狀況不盡如人意。而當時，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等大型連鎖零售企業都在北京、上海等大城市跑馬圈地，擴張勢頭咄咄逼人。大潤發躋身其中，沒有任何優勢可言。

據洪萬康回憶，大潤發開到第三家店的時候，認識到繼續堅持在大城市發展，形勢將對自己非常不利，這才痛下決心，將重心轉移至華東、華南一些富裕省份的二三線城市。為了適應二三線市場，大潤發中國區總經理黃明端一聲令下，大潤發的所有店面立即降低貨架高度，讓原本供工商企業采購的倉儲超市，變成服務于一般消費者的零售連鎖店。

為了更好地在二三線城市生存，大潤發可以說是煞費苦心。在選店方面，大潤發為自己制訂了一整套嚴格標準，即便在二三線城市，店面輻射人群也必須達到30萬，而且周圍要沒有競爭對手入駐，物流便利。據說為了保證選址可靠，黃明端親自考察過目前大潤發所有店面的周邊環境。

即便如此，剛開始的時候，大潤發仍然非常低調。他們給自己的零售店注冊了多個品牌，如“百潤發”、“金潤發”、“大福源”等，目的是為了掩人耳目，一旦一個品牌的經營出現問題，也不會影響到其他品牌店面的商業信譽。直到2006年，商務部要求只能使用一個品牌，大潤發才將其統一歸于“大潤發”名下。

更低價格的市場定位

大潤發進入二三線城市之后，發現二三線城市的市場潛力巨大，消費者也有對連鎖零售賣場的需求，如何更好開掘二三線市場，真正贏得當地消費者的心，成為大潤發管理者不斷考慮的問題。

大潤發的管理者通過摸索發現，除了保持一定的地域特色之外，銷售更低價格的商品可以更好地吸引消費者、留住消費者。這之后，大潤發的管理者始終把提供更低價格的商品，作為大潤發制勝的武器。

事實上，家樂福、沃爾瑪等零售業巨頭也強調低價，并以此來吸引消費者，然而，研究者卻發現，大潤發的低價與家樂福、沃爾瑪的低價并不完全相同。大潤發找到了差異化的方式，避開了與家樂福等零售企業的正面競爭。大潤發的做法其實并不復雜，就是選擇與家樂福不同的、更加低端的商品，實現低價。

比如，同樣是銷售襯衣，假設家樂福銷售襯衣的價格主要集中在70元到110元一件，大潤發則會選擇采購其他一些品牌的產品，價格主要集中在50元到80元一件。那么，顧客會明顯地感受到大潤發的商品價格更低。這一招對于二三線城市的消費者非常具有吸引力，其后大潤發通過實踐發現，這一招對于上海等大城市的普通消費者同樣適用。

家樂福、沃爾瑪并非不知道這其中的秘訣，卻難以主動跟進。上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤介紹，幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場的情況，結果大潤發在價格形象方面超越了家樂福，大多數顧客都認為大潤發的商品價格普遍低于家樂福。

家樂福發現了這個問題，但卻沒有立即做出調整。因為家樂福的定位是致力于服務那些有著較高收入的消費群體。因此在選擇商品時，家樂福無法選擇更加低端的產品，它們只能在保持中產階級能夠接受的產品品質的前提下，盡量降低商品的價格。

王濤認為，對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關鍵因素。大賣場賣的主要是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質量有一定保證，顧客都愿意購買更便宜的產品。家樂福囿于自身的定位，在這個問題上猶豫不絕，而這恰恰成為大潤發異軍突起的關鍵。

洪萬康介紹，在零售大賣場，蔬菜、肉蛋等生鮮食品可能盈利并不多，但如果做好了，可以給賣場帶來大量客流，盤活店面。大潤發非常在意對這些商品的源頭直供，也就是從產地直接到賣場的貨架，減少中間環節，以維持其低價，甚至經常會以成本價促銷這些商品。

而這些產品的天天低價使得大潤發的店面每天都是人頭攢動，這些人同時還會去體驗及購買大潤發價格更低同時保證質量的其他商品，并且口碑相傳，往往讓整個城市的消費者都知道大潤發銷售的產品價格更有競爭力。

與供應商、員工共發展

為了以更低的價格從供應商手里采購商品，大潤發一直注意維護與供應商的關系。洪萬康介紹，不壓榨供應商，已經成為大潤發的企業文化，因為大潤發在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以從來不會以行業大鱷的姿態面對供應商，而是與供應商保持了一種和諧、平等的關系。

家樂福、沃爾瑪等零售連鎖企業經常會因為進店費、大量拖欠貨款等問題，而導致零供關系緊張，大潤發卻不會被這個問題困擾。大潤發強調產品銷售完之后，盡早給供應商貨款。大潤發甚至在特別的時間點進行提前結款，比如春節前，一般同業者都是節后給款，但考慮到供應商過節的需要，大潤發基本會選擇提前結款。

大潤發處理好了與供應商的關系，大潤發的很多要求，供應商也會盡量去滿足。而且大潤發的美名也使得很多供應商慕名而來，可以讓大潤發有更多機會，選擇采購價格更低、質量更好的產品。

“大潤發會替供應商和消費者考慮，這是真正回歸商業的本質，他們因此會收獲更多。”一位營銷界人士表示。

大潤發不但會替供應商和消費者考慮，而且也愿意替員工考慮。為了顯示與三者的融洽關系，洪萬康曾經表示，“消費者是我們的上帝，員工是我們的兄弟，供應商則是我們的朋友。”

大部分零售企業普通員工的工資一般都比較低，大潤發的普通員工也比例外。大潤發剛開始也經常被員工缺乏忠誠度、流失率高等問題困擾。為了留住這些員工，大潤發想到了在內部實行全員持股的方式。所有的員工，包括一線導購、收銀員、保潔員等等，只要具備正式入職6個月的條件，都有權利按照年薪的10%計算持股額度，并可以到年底獲得相應的分紅作為獎勵。

目前大潤發員工的持股比例約占公司總股本的9%左右，隨著員工人數的增加，大潤發希望將來員工持股比例占公司總股本的比例能夠達到16%。

與此同時，為了更好的關愛一線員工，防止管理層工作欠妥或對一線員工有所不公，大潤發特別設計了一套“草根調查”體系，即由一線員工評估門店總經理，這項工作不僅監督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。

大潤發北京店的蔣姓工作人員不肯將大潤發工作人員的工資收入與家樂福等同行企業員工的收入做對比，只是表示，在大潤發她確實看到了很多連續工作多年的老員工。零售連鎖企業的普通員工工作并不好找，只要在企業有一定的歸屬感，他們就不會輕易離開。

洪萬康則認為，建立融洽的員工關系，能夠防止內耗，更好地促進銷售工作，讓員工發自內心地為消費者服務。

據了解，大潤發并沒有給每年新增店面數量設立上下限，而是會根據情況，順其自然發展，近三年來大潤發保持了平均每年新增加20家左右店面的擴張速度。

業內人士預計，按照目前的發展速度，大潤發將很快超越家樂福，繼獲得單店銷售額冠軍之后，再摘下年度銷售收入同行業第一的桂冠。