建筑施工企業戰略管理研究

◎ 北京中煤正辰建設有限公司 楊心翰 霍 歡

改革開放二十年來，我國建設行業得到了迅猛發展。但行業的總體平均水平提高不多，統一、規范、有序的市場尚未形成，主要表現在：地區間市場發展不平衡。我國各地區經濟發展不平衡造成建筑市場在全國各地區的分布呈現出地區間發展不平衡和相對集中的趨勢。建筑企業存在人員整體素質提高不大，建筑市場競爭不規范，建筑隊伍總量己經嚴重過剩，體制改革落后，專業性不強，缺乏企業管理理念，企業整合力差，技術落后等一系列問題。

1 我國建筑施工企業現狀

建國以來，特別是改革開放以來，中國建筑業發生了巨大的變化。隨著國民經濟的快速增長，固定資產投資率逐年提高，建筑業增加值平穩上升，扣除價格因素，2002年的增加值是1978年的9倍多，年均增長12%左右。建筑業增加值占國內生產總值的比重從50年代的3%增加到2002年的6.68%。建筑業的發展帶動和促進了國民經濟其他部門的發展。在各年的投入產出表中，建筑業的影響力系數始終大于1；建筑業吸納了大量的勞動力，2002年全行業從業人員數量為3893萬人，比解放之初的20萬人增加了195倍，比1978年的854萬人增加了4.6倍，2002年全行業從業人員的數量占到全社會從業人員數量的5.28%；建筑業利稅總額增加明顯，1992年一2002年年均增長速度為30%，建筑業的發展，為我國國民經濟發展發揮了重要作用。2003一2004年，我國民經濟繼續保持持續健康平穩發展，基礎設施、工業項目、公用設施和房地產投資繼續增長，建筑產業規模進一步快速擴大。整個建筑行業產權改革、結構調整、企業重組進展顯著，產業競爭力逐步增強。

同時，建筑業市場也進一步開放，體制改革和機制轉換進入攻堅階段，企業正面臨著新的戰略調整時期。盡管我國大型建筑施工企業成立的時間相對其它行業較早，己經積累了相當的資源，但與工業發達國家相比，目前我國大型建筑企業在市場定位、戰略管理等方面的差距還非常大，自身發展也存在不少問題，主要表現在：效率和效益低下；技術構成低；經營構成單一；企業沒有明確的市場定位；戰略管理缺位；盲目過快發展，導致內部管理失控。資金管理的不規范，導致經濟效益的長期低迷；成本控制的虛擬化，導致企業的名義收入增加，實際效益減少；企業文化管理理念的缺乏或不健全，導致企業可持續發展的良性循環難以實現。

2 國外建筑企業發展經驗

以布依格集團為例，該集團采用的是多元化戰略，業務間的差別較大。就每個事業部而言，以縱向一體化為主。布依格建工覆蓋建筑工程領域的所有業務，包括需求分析、財務和技術工程、外包業務、設計、建筑工程、維護等等。同樣包括了本領域上下游所有業務。與客戶、供應商、當地權威機構的全面合作是項目成功的保證，大力開拓國際市場是未來成功的關鍵。由于建筑工程領域的危險性大、對環境污染量高、技術含量高，因此技術創新、環境保護和商業道德規則的遵守也是獲取競爭優勢的關鍵。

再如寶維士聯盛(BovisLendLease)公司，該公司是世界上最大的建筑設計、設備采購、施工總包公司之一，其總部設在悉尼，在倫敦和紐約均有分支機構。目前BoviSLendLease公司已開始進軍中國市場，天津CTS(西迪斯)等知名項目工程便是由其承攬總包。公司專注于房地產業務，為客戶的地產開發提供項目管理、工程承包、設備采購、開發管理、融資以及咨詢等一體化房地產服務。

此外，美國的柏克德公司、日本的鹿島公司等國際著名的建筑企業，在依靠電子商務和技術創新實現業務分布國際化、經營多元化和服務縱向一體化，把握人類社會文明發展趨向，高度重視環境、安全與職業健康、社會責任、分險管理和可持續發展，把“以人為本”理念貫徹到經營管理的方方面面。

3 我國施工企業的戰略選擇

3.1 施工企業發展戰略選擇

首先要清楚企業戰略的幾種類型。按照戰略態勢劃分，戰略態勢是指企業面對環境變化出現的各種機會與威脅，以及競爭對手的攻擊，在企業戰略中規定的對策狀態和企業發展變化的方向與趨勢。從這種角度劃分，企業戰略大致有三種類型：發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略三大類型。

發展型戰略又可細分為集中經營增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、自我擴張戰略、企業并購戰略、戰略聯盟等類型。穩定型戰略可分為無增長戰略、微增長戰略。緊縮型戰略可分為轉變型、放棄型、依附型、破產清算型等類型戰略。

對大型建筑企業來說，其戰略方案主要是按照戰略態勢劃分為的發展型、穩定型和緊縮型三種戰略類型。這里從近期、中期、長期三個角度來分析建筑企業可以選擇的發展戰略。

3.1.1 近期戰略方案

國有建筑企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。這個階段外部環境為建筑企業提供了一些發展機會，但建筑企業內部仍然存在較多劣勢。建筑企業應當在彌補和消除內部劣勢的同時，最大限度的利用外部資源。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。

集中經營增長戰略集中經營增長戰略是指企業全部生產經營活動都是圍繞一種產品或服務展開，同時注意增加企業目前的產品或服務的銷售額利潤和市場份額。它是一種最常用的發展的戰略，是絕大多數企業自成立以后相當長的時間堅持的經營戰略，也是眾多成功企業成長發展的起點。集中經營增長戰略目前仍是國有建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。

3.1.2 中期戰略方案

國有建筑企業中期的戰略方案是與跨國公司競爭或準備進一步開拓國際市場，即多樣化經營戰略。其戰略類型有：中心多樣化經營、聯合多樣化、合資經營、企業并購等戰略，利用企業優勢，集中優勢資產，把企業做大、做強。

中心多樣化戰略中心多樣化戰略是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。實行這種戰略，新增加的產品或服務必須位于企業現有的專門技能和技術經驗、產品系列或顧客基礎之內。當企業所處的行業處于上升階段時，中心多樣化戰略對于企業強化它自己具有的知識和經營的領域地位是十分有用而可行的。

聯合多樣化戰略聯合多樣化戰略是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。聯合多樣化經營既可以在企業內部實施，也可在企業外部進行。然而，更為常見的聯合多樣化經營是通過企業合并、收購和合資經營實現的。聯合多樣化經營戰略受到許許多多企業的青睞。其兼具水平一體化與集中多樣化戰略的性質，是較靈活的戰略。

合資經營合資是實現多樣化戰略的有效途徑之一、也是一種普遍采用的企業發展戰略形式。合資的基本思想是把幾個差別較大的企業結合起來，使這個新創造出來的企業能避免企業的發展局限性。

企業并購戰略并購戰略是指經營領域或生產產品相同之處或相近，具有競爭關系的同行業之間的并購。混合并購戰略又稱跨行業的擴張，是指生產和職能上沒有任何聯系或聯系很小的兩家或多家企業的并購。其目的是實現投資多元化和經營多元。建筑企業，現實可行的中期戰略方案應當堅持集中發展建筑產品的戰略和中心多樣化戰略為主，以聯合多樣化、合資經營戰略和并購戰略為輔的組合戰略方案。這樣企業發展由于原業務與新業務相關，可以平穩而協同地發展，不斷地鞏固和提高企業的核心競爭力；通過合資經營，利用資源將自身的優勢擴展到原來不敢進入的競爭領域，又可用較少的投資增強獲利能力；通過收購、兼并同種企業使企業的產出能力迅速增加，壯大企業。

3.1.3 長期戰略方案

國有建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。

(1)集中化戰略。在企業遠期戰略，同樣采取集中經營增長戰略，但要更注重企業在多樣化發展的基礎上，發展建筑產品和服務。

(2)市場發展戰略。發展現有產品的新業主或新的地域市場從而擴大成交量的戰略。此戰略可通過三種方法實現：市場開發，將企業原有的建筑服務打人別的市場上去，可以先打人國內其它區域性市場，再打人國際市場；可以尋找潛在客戶；還可以增加新的渠道。

(3)市場轉移戰略。企業將現有服務投稿到其它企業尚未進人的剛剛開始的處女市場，這種戰略尤其適用于開發第三世界建筑市場。

(4)多樣化經營戰略。與上述不同的是，這時的企業已具有相當規模，多樣化經營戰略、中心多樣化、聯合多樣化、復合多樣化等都是相當符合的戰略，這也是國際大的建筑企業、跨國公司的主體戰略。其中復合多樣化戰略也稱非關聯多樣化戰略，是指企業在與現有的經營領域沒有明顯關系的行業和領域中開展多種經營業務，主要依靠資金關系多樣化、人才關系多樣化、企業聯合等方式實現。

建筑企業長遠期的戰略方案應是全面貫徹發展型戰略的方案，此時建筑企業具有優勢，能夠靠內部資源的調整來發展自己。戰略方案是，圍繞核心優勢以集中化戰略為基礎，通過市場發展戰略、市場轉移戰略及多元化經營戰略的組合戰略方案，使企業發展成為具有國際競爭力的大公司大企業集團。

3.2 施工企業職能戰略選擇

施工企業其配套的職能戰略應該從其核心競爭力的構成要素出發進行制定。制定出來的戰略即是基于核心競爭力，又有助于培養和維護其核心競爭力。

3.2.1 市場營銷戰略

一是要建立全方位的市場營銷體系，通過建立信息網絡，利用計算機技術，暢通信息渠道，及時發現信息、掌握信息、處理信息；二是要投入大精力研究市場，細分市場，建立起以工程投標、施工方案、合同管理、施工準備為特征的快捷完備的市場營銷戰略；三是要加強與國內外EPC工程公司的聯系合作，爭取成為他們的長期合作伙伴，增加與國內外總承包商在大項目上的合作機會，提升企業的管理水平和社會影響力，為進入大型合資及外方獨資項目的市場打下良好的基礎；四是不但要瞄準國內建筑市場!更要按國際規則，實施“走出去”戰略，努力占領國際建筑市場，擴大市場領域；五是要建立市場營銷激勵機制，充分調動市場營銷人員的工作積極性，確保任務承攬體系高效運轉，努力承攬到滿足企業生存發展需要的工程任務量。

3.2.2 技術創新戰略

一是要健全機構，完善職能，充實人員，建立健全科技創新體系；二是要制定科技創新規劃，明確創新計劃和目標；三是要加大對科技推廣、科技應用、技術改革和技術革新的投入；四是科技創新要與經營管理相結合，如投標攬任務，其技術方案，施工工藝，科技水平要通過標書來體現。只有憑借準確的商務標，優化的技術標及良好的公共關系才能競標取勝，攬得任務，占領市場；五是科技創新要與項目管理相結合，要牢固樹立項目部、作業層的科技攻關意識，以高、尖、難、新工程為重點，開展“產、學、研”相結合的科技攻關活動，保證工程質量、安全、成本、工期四大目標處于良好的管理受控狀態；六是科技創新要與體制新新、機制創新和管理制度創新相結合，以創新機制增強企業的生命力；七是要建立科技創新激勵機制，通過科技大會、成果發布、學術交流等形式，對科技創新做出貢獻的工程技術人員要給予表彰和獎勵，以激發科技人員積極開發應用新技術、新材料、新工藝的工作熱情。

3.2.3 人才戰略

企業的核心競爭力和競爭優勢的積累是知識、技術、經驗和人才的積累。人才戰略具體表現為以下幾個方面：建筑企業領導層的素質要求建筑企業領導層對企業的發展至關重要，他們是企業發展戰略的制訂者，企業的生存與發展取決于這些企業家的戰略眼光。作為建筑企業家，首先要研究建設行業的特點和基于這些特點的企業戰略管理。建筑企業的戰略管理是指從建筑企業的整體和長遠利益出發，根據本企業的經營目標和所處的內外環境進行謀劃和決策，并依據企業內部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的一系列動態過程。在戰略管理的動態過程中，企業家必須熟悉運用國家政策，在科學知識、實踐經驗、思維方法、工作作風等方面適應現代企業管理的變革，具有戰略眼光，制訂符合本企業情況的開拓對外承包工程市場戰略。企業家要有市場意識，善于研究市場、抓住加入WTO后的機遇，將開發國際工程市場列為企業的重要戰略目標。一個企業家應該有創新精神，敢于向風險挑戰，敢冒風險，并且會管理風險，同時也會實事求是地、冷靜地分析處理問題。

建立優秀的企業文化，提高企業執行力建筑企業的領導者必須建立優秀的企業文化，影響并引導員工形成正確的價值觀，使企業從上到下形成一種與企業發展目標一致的凝聚力。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。

3.2.4 實施“學習型企業”戰略

學習型企業就是學習加創新。也就是說，學習的過程就是創新的過程，它以強調拓展未來創造能量，重視心靈潛移默化，培養前瞻開闊思維手段，通過激發員工工作中的生命意義達到實現共同愿望的管理目的，即學習型企業是充滿生機和活力，不斷追求發展和進步的企業。與傳統型的企業相比，學習型企業能夠更好地通過員工的學習力來增強企業的競爭力；通過員工創造力不斷提高企業的生產力；通過強調學習的共享性來升華企業的凝聚力。在這個組織中每個員工注重學習，超越自我，不斷創新，在這個組織中工作學習化，學習工作化，工作學習快樂化。員工能在工作中真實地體現到個人的價值，能在創新中深刻地領悟到生命的意義和學習創新的價值。

創建學習型企業是順應知識經濟和信息社會的時代要求，提升企業(個人)學習力和創造力，抓住機遇、應對挑戰、贏得發展和關鍵舉措。我國加入WOT后，建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業只有眼睛向內，狠抓內部管理，用先進的管理理念凝心聚力，用創新的管理方法塑造企業、更新觀念、順應發展、提升戰斗力和競爭力，才能在激烈的市場競爭中永不敗之地。

結論與展望

本文主要從核心競爭力的角度來討論施工企業的發展戰略和相應職能戰略的定位和選擇。對于施工企業。本文選擇按照戰略態勢劃分的發展型、穩定型和緊縮型三種戰略類型來分析，主要從近期、中期、長期三個角度來分析施工企業可以選擇的發展戰略。另外，根據施工企業核心競爭力企業競爭要素層面的構成給出了相應的職能戰略選擇，包括市場營銷戰略、技術創新戰略、人才戰略和“學習型企業”戰略。