“管理創新”亟待創新

□ 文/劉興

“管理創新”亟待創新

□ 文/劉興

在經歷國際金融危機之后，中國石油企業怎樣才能在激烈的市場競爭中，戰勝強大的競爭對手，使自己發展壯大？出路只有一條：管理創新。

兆金/供圖

一個企業真正實現有效的管理創新絕非易事。石油企業與一般工業企業相比，其管理創新存在更多的復雜因素，任務更為艱巨。時下管理創新特別時髦，管理創新有泛化的傾向，往往就管理談管理，就管理創新談管理創新，內容缺少針對性。因此，當前石油企業的“管理創新”本身亟待創新。

管理創新的新視點

資產專用性。新制度經濟學家威廉姆森提出了“資產專用性”概念，具有非常重要的創新意義。

按照威廉姆森的定義，資產專用性是指“在不犧牲生產價值的條件下，資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”。即當某種資產在某種用途上的價值大大高于在任何其他用途上的價值時，那么該種資產在該種用途上就是具有專用性。

資產專用性由多種因素構成。資產專用性表述為5種：地理專用性、物理專用性、勞動力專用性、用戶專用性和商譽專用性。不同的資產其專用性的程度是不同的。

管理成本與交易成本。人類社會的經濟活動可以分為兩類，一類是人對自然的活動，即“生產活動”；另一類是人與人之間的活動，即“交易活動”。經濟學家康芒斯把“交易”定義為一種合法控制權的轉移單位，是經濟活動的最小單元，并將其分為3類：買賣交易、管理交易和限額交易。買賣交易，即平等人之間的交換關系；管理交易，即上下級之間的命令和服從關系；限額交易，主要指政府對個人的關系。俗話說，“沒有免費的午餐”，無論是管理交易還是買賣交易都要有資源的耗費。通常把管理交易的耗費稱作“管理成本”，把買賣交易的耗費稱作“交易成本”。“管理成本”是企業組織從事各項管理活動所付出的代價，是管理活動的施行過程中發生的成本。交易成本是市場中搜尋、談判、簽約等原因而發生的資源的耗費。

企業邊界。“邊界”是系統理論中的一個重要概念，它把一個獨立系統與其所在的外部環境區隔開來。企業是一個復雜系統，自然也有邊界，即企業邊界。企業邊界是企業的一個重要特征，它是企業與市場環境的區隔標志。

新制度經濟學創始人羅納德·科斯把企業邊界定義為：對于一項產品，企業是從市場中購買，還是在企業內生產，其界限是企業生產的管理成本與從市場中購買花費的交易成本恰好相等，是為企業邊界。因為，在這種情況下，企業再擴大規模，就會出現規模不經濟。那么，是什么因素決定了企業規模，即企業邊界，其中最主要的因素是資產專用性。一個企業的資產專用性如何，決定了企業的邊界。事實上，企業邊界并不如此簡單。一個獨立企業事實上存在多重邊界。除經營邊界之外，還有法定邊界、治理邊界和契約邊界等。一般來說，經營邊界是企業的最小邊界，其他邊界大些。現實的具體企業，其邊界都比較復雜，至于企業集團，就更復雜得多。中國石油企業其邊界更是極為復雜，有整個集團的邊界、每一個成員企業的邊界，而且各條邊界之間可能還存在交叉、復合等關系。

產業鏈及產業集群。產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局，客觀形成的鏈條式關聯關系。產業鏈主要包括有生產鏈、價值鏈、技術鏈、信息鏈、供應鏈、產品鏈等。“石油生產鏈”包括地質調查、鉆探勘測、規劃設計、油氣開采、產能建設、儲存運輸等環節。

產業集群是相關企業和機構在某一特定區域的地理集中現象，由一系列相關聯的企業和其他對競爭有重要影響的實體組成。集群成員一般具有共同性和互補性。產業集群一般分為兩種類型：橫向集群和縱向集群。縱向集群是由通過買方和賣方關系而聯系在一起的產業組成。而橫向集群的企業會共享終端產品市場，使用相同的技術和勞動力或需要相似的資源。

我們不會忘記2008年三鹿集團由于奶粉事件而走上破產的不歸之路，企業負責人也受到法律的應有制裁。應當承認，三鹿的管理不算差，但它的治理出了問題，管理與治理缺一不可，哪里薄弱，哪里就出問題。

我國的石油企業一般按油區形成產業集群，而且同時兼有橫向集群和縱向集群。

管理和治理。什么是管理？“管理活動，指的是計劃、組織、指揮、協調、控制”。該定義隱含的條件是：管理是科層組織內部的活動。這也就是說，管理一般局限于單一利益主體組織之內。

但是，現代企業處于復雜的內外部環境之中，必然要面對不同的利益主體。這時，就需要治理了。

如果把交易限定為“買賣交易”，那么，這種交易在平等的利益主體之間進行，不能采用行政命令方式，只能是平等協商、討價還價，最后達成簽約的方式。因此，每一種交易都可以還原為一種特殊合同。“在合同簽訂之前是交易，合同簽訂之后是治理”。由于企業外部環境要比企業內部復雜得多，因而，治理的難度要比管理大得多。我們不會忘記2008年三鹿集團由于奶粉事件而走上破產的不歸之路，企業負責人也受到法律的應有制裁。應當承認，三鹿的管理不算差，但它的治理出了問題，管理與治理缺一不可，哪里薄弱，哪里就出問題。

管理創新的再認識

石油企業重組改制。石油企業的資產從總體上看，其專用性比較強，但處在石油產業鏈不同環節單元的資產，其專用性程度具有很大的差別性。石油企業資產大體上可以分為4類：第一類是油藏資產。它是石油企業的核心資產，專用性最強；第二類是油田工程技術服務的資產，包括鉆井、測井、錄井、油建，以及供水、供電等，其專用性也比較強，但比油藏資產要弱；第三類是油田保障性業務的資產，比如，機械加工、運輸物流等。這類資產有一定專用性，但比前兩類資產專用性要弱得多；第四類是普通資產。主要包括企業辦社會形成的資產。這類資產與石油企業的核心業務關系不大。相對石油產業鏈來說，這類資產的專用性比較低。

不難發現，石油企業多年來的管理創新，無不是圍繞理順4類資產之間的關系展開的。

第一類資產歸入上市公司，其余三類資產全部留在存續企業。在存續企業，第二類資產的專用性最高，因而其相應的業務成為企業的核心業務。第三類資產視其與油藏資產的專用性程度進行不同處理，比如，成立全資、控股、參股子公司；有的則油田退出產權，成為油田企業的關聯企業。第四類資產采取的辦法主要是剝離，將其通過改制，推上社會，使其成為市場上的獨立企業。

中國石油、石化兩大集團公司重組改制的成功提示我們，在推進管理創新時，一定要考慮到資產專用性。

油公司管理模式。油公司管理模式是國際上石油企業最成功、被廣泛采用的管理模式。實行油公司管理模式無疑是我國石油企業的一項重大的管理創新，也是以后所有的管理創新的基礎和決定因素。其最主要的原因：一是油藏資產具有極強的專用性，而這樣的資產是不容易形成壟斷；二是由油藏資產的專用性決定了以油氣勘探開發生產的產業鏈具有很強的專用性，以油公司為中心進行資源配置的效率較高。

專業化。石油企業重組改制過程中，專業化無疑是一項重大的管理創新，也是重組改制取得成功的重要因素。但是，如果由此認為：凡是專業化都是好的，多元化是不好的，而且是越專業化越好，甚至得出“專業化＝創新”的公式，就可能會走入誤區。對于這種不講條件的所謂“專業化”，世界級管理大師德魯克早就有了定論，稱之為：過度專業化。其實，過度專業化是非常有害的，其危害性并不亞于“大而全、小而全”。如果從成本的角度分析，組建超級鉆井公司，失敗應是毫無懸念的結局。因為，它會急劇地增加管理成本；而不會大幅度減少交易成本。

精干主業。通過重組改制，解體“大而全、小而全”，在很大程度上精干了油公司的主業，取得了很好的效果。但是，如果因此認為，油公司的主業越精干越好，其輔助業務可以不斷地進行剝離，同樣也會走向誤區。某油田企業曾進行試點，為精干主業、降低作業成本，把原本屬于采油廠的作業公司剝離給存續企業。運行一段時間之后，卻發現結果與當初的愿望正相反：不但采油廠的作業成本有了較大幅度的增加，剝離出去的作業公司的綜合成本也大幅上升，并出現虧損。之后，又恢復了原來的管理體制。

為什么鉆井業務分離出去可行，而作業業務分離出去就不可行呢？其原因是：一項業務是留在企業里，還是分離出去，由3個因素所決定：一是資產專用性。作業公司的資產與采油廠具有很強的地理專用性，具有“綁定”效應，而鉆井遜之。二是交易頻率。毫無疑問，作業公司與采油廠的交易頻率比鉆井高得多。三是不確定性。作業公司與采油廠交易的不確定性非常大，例如，非計劃作業井隨時都可能發生。因此，試點之前就可以判定：剝離作業公司不可行。

管理創新的新論題

管理的有效性。“加強管理”是非常流行的說法，但同是加強管理，在不同企業其結果卻大相徑庭。這就牽涉到管理的有效性問題。什么是有效管理？什么是無效管理？什么是恰當管理？什么是過度管理？都是管理創新要研究的問題。

管理模式創新。管理模式是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系。石油企業重組改制前是會戰管理模式，此后，初步形成油公司的管理模式。現在需要通過不斷創新形成適合不同類型企業各自的管理模式，并使之相對穩定下來。

靳洋/供圖

戰略創新。戰略管理在石油企業管理中占有極重要的地位。為實現戰略創新，要考慮市場競爭、產業鏈、企業資產專用性等因素。

組織創新。要做到組織創新有兩點很重要：一是要用新的思維去理解組織和組織創新。與之相關的因素有：資產專用性、管理成本和交易成本、企業邊界、組織治理等。二是要關注不斷出現的新的組織形式，例如，行業協會、企業集團、戰略聯盟、產業集群等。

技術創新。技術創新是管理創新的重要組成部分。現在的問題是，不能只知運用企業內部資源，要學會運用企業的外部資源。

制度創新。按照新制度經濟學的理解，一切法律法規、規章制度、企業文化、行為習慣，甚至組織本身都是制度。

機制創新。管理有兩項最重要的任務，一是協調，二是激勵。由于石油企業結構的復雜性，原來那種指揮、命令的管理方式已經效用大減，更多情況可能更適用治理、交易等方式。關于激勵，應當包括3種情況：一是對組織的激勵；二是對經營者的激勵；三是對員工個人的激勵。

經營創新。我們常說,“經營管理”，其實，經營與管理是兩個既有聯系又有區別的概念。一般來說，管理“向內”，就是說，管理的作用域在企業內部，其價值是降低成本；經營是“向外”，即經營的作用域是市場，其價值是擴大銷售、創造市場。然而，二者密不可分。沒有經營創新的管理創新不是真正的創新，只有把二者的創新結合起來，才能實現管理價值最大化。

作者單位：中國石化勝利油田公司經濟開發研究院