以對標管理推動發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

□ 文/楊清亮 馮作文

以對標管理推動發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

□ 文/楊清亮 馮作文

蘭州石化客觀公正地確立對標指標，對具有技術、工藝優(yōu)勢的裝置，堅持與系統(tǒng)內(nèi)和本行業(yè)最佳值對標，保持指標的先進性；對缺乏優(yōu)勢的裝置與歷史最好值對標，力求指標的合理性。

以對標管理推動煉化業(yè)務發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，是中國石油股份公司領導在今年5月中國石油煉化企業(yè)競爭力分析研討會上提出的要求。

蘭州石化是中國石油較早推行對標管理的企業(yè)。自2008年以來，蘭州石化圍繞建標、立標、達標、創(chuàng)標等環(huán)節(jié)，大力開展對標管理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，深化節(jié)能降耗，著力降本增效，企業(yè)保持了良好的發(fā)展勢頭。2009年在石油企業(yè)普遍減產(chǎn)降量的情況下：蘭州石化加工原油1045萬噸，同比增長4.3%；生產(chǎn)汽煤柴油740萬噸，同比增長9.8%；實現(xiàn)營業(yè)收入591億元，實現(xiàn)利潤居中國石油煉化企業(yè)首位；67項關鍵性指標中，48項指標創(chuàng)歷史最好水平。今年1至5月加工原油435萬噸，生產(chǎn)乙烯28.3萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入272億元，噸油耗新水、煉油綜合能耗、輕油收率等15項指標達到創(chuàng)標值。

構建科學的指標體系

對標(benchmark)，意思是“基準、評效”，又稱“標桿管理”、“基準管理”或“水平對比”，起源于上世紀70年代，最初在美國施樂公司、IBM公司實施，是人們利用對標尋找與別的公司的差距，進行調(diào)查比較的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準、加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。蘭州石化圍繞建標、定標、達標、創(chuàng)標4個環(huán)節(jié)，建立了獨具特色的對標管理模式。

建立哪些指標、建成什么樣的指標體系，是建標中遇到的首要問題。蘭州石化是一個老企業(yè)，新老裝置并存，規(guī)模大小不一，科學合理建標尤為重要。在建標過程中，蘭州石化從實際出發(fā)，客觀公正地確立對標指標，對具有技術、工藝優(yōu)勢的裝置，堅持與系統(tǒng)內(nèi)和本行業(yè)最佳值對標，保持指標的先進性；對缺乏優(yōu)勢的裝置與歷史最好值對標，力求指標的合理性。

本著“翹翹腳夠得著、蹦蹦高摸得到”的對標理念，蘭州石化選擇覆蓋面廣、可以分解的、能綜合反映公司整體水平的指標作為建標基準。通過對分散的、繁雜的指標梳理、比選和甄別，蘭州石化今年確定了一級指標200多項，總量性、關鍵性、管控性特點的生產(chǎn)經(jīng)營管理類指標167項。其中，總量性指標67項、關鍵性指標73項、管控性指標27項。經(jīng)過層層分解，形成了分廠二級指標2614項、車間三級指標8192項。

“三類三級”指標的建立，基本覆蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，突出了指標的唯一性、重要性和專屬性，實現(xiàn)了橫向全面覆蓋，縱向分解到底，量化客觀清晰，考核剛性兌現(xiàn)的目標。

確定指標值是對標管理的關鍵。在中國石油煉化板塊的幫助指導下，蘭州石化通過收集、整理和比選，列出了企業(yè)歷史最好值、系統(tǒng)內(nèi)最佳值、行業(yè)最佳值3檔對比值。在參考3檔對比值的基礎上，以不低于前3年平均值、2008年實際值、總部考核指標值、裝置設計值為定標原則。經(jīng)過上下反復溝通協(xié)商，領導班子集體研究，確立了每項指標的基礎值、創(chuàng)標值和3年滾動目標值，形成了較為完整的對標指標體系，使體系內(nèi)的指標能夠可比較，且具有挑戰(zhàn)性。

蘭州石化通過解決指標設定、指標責任、指標考核、指標統(tǒng)計分析等難題，保證了對標管理的有序推進。

推動對標管理常態(tài)化

在實施對標管理的過程中，蘭州石化通過解決指標設定、指標責任、指標考核、指標統(tǒng)計分析等難題，保證了對標管理的有序推進。

在建立對標體系中，跨單位、跨系統(tǒng)的能耗、物耗、費用等總量性指標責任不清，指標無法落地，存在“分量優(yōu)、總量差”、“指標優(yōu)、效益差”，領導背指標、基層落指標、部門看指標的現(xiàn)象。公司領導班子經(jīng)過認真研究，將總量性、關鍵性、管控性指標直接“背”到機關部門身上。責任主體明確后，機關部門不再是下計劃、管考核的“裁判員”，而是成為與基層目標同向、責任共擔、利益共享的“運動員”。這種角色的轉(zhuǎn)換，促使機關部門緊盯指標，千方百計地幫助二級單位出主意、想辦法，主動協(xié)調(diào)解決問題。蘭州石化把項目投資、檢維修費列入一級對標指標后，壓力落到了部門，完善制度，規(guī)范流程，投資計劃與項目計劃分開，檢維修費用實行“五集中一規(guī)范”，基本上杜絕了項目超投資、費用超計劃的現(xiàn)象。

能否將對標指標直接與薪酬掛鉤，這是有效推進對標管理的難點。蘭州石化經(jīng)過深入調(diào)研，反復論證，將對標指標、達標指標和績效考核指標并軌，以對標基礎值作為達標二檔指標，將100多項經(jīng)營管理和黨群類對標指標納入機關部門平衡計分卡體系，46項關鍵裝置的能耗、物耗類對標指標納入二級單位平衡計分卡體系，17項礦區(qū)服務類對標指標納入礦區(qū)綜合服務滿意度測評和專業(yè)管理考核體系，實現(xiàn)了對標

管理與績效管理、對標指標體系與績效考核體系、各級對標指標與各級平衡計分卡的有機統(tǒng)一。

在實際考核中突出重點，各有側(cè)重，煉化生產(chǎn)單位注重效率性，重點考核能耗、物耗等內(nèi)部運營控制指標；獨立核算單位注重效益性，重點考核利潤、收入指標；生產(chǎn)保運單位注重有效性，重點考核保運服務滿意度；費用單位和礦區(qū)服務單位注重經(jīng)濟性，著重考核費用控制和綜合服務滿意度；職能部門重點考核影響整體經(jīng)營效果的總量性、關鍵性、管控性指標。當指標觸動每個人的利益時，關注指標、想辦法完成指標就成了大家共同的責任與使命。

蘭州石化“三類三級”對標指標近萬項，對標數(shù)據(jù)繁多，分解體系復雜，靠人工統(tǒng)計工作量大，評價分析滯后。為了保證對標管理日常化、易操作、可對比，蘭州石化按照“統(tǒng)一平臺，自動采集、數(shù)出一家、關聯(lián)分解”的思路，自主開發(fā)了對標管理信息平臺，確保了數(shù)據(jù)及時快捷采集、發(fā)布和查詢，為公司隨時掌握對標動態(tài)、正確決策，為部門、單位制定對策提供了有力支撐，實現(xiàn)了對標管理日?；⒅贫然?。

提升指標水平是關鍵

達標是實現(xiàn)對標指標的核心。蘭州石化加強指標的分類指導，對于產(chǎn)量性指標堅持月分解、周通報，做到以周保月、以月保季、以季保年。總量性消耗指標按照生產(chǎn)任務和單位耗量，每月下達指標，做到以單耗保總量；能耗指標以季節(jié)為主合理分解，確保冬季指標合理、夏季指標先進、全年指標不超。對于確定的考核指標，蘭州石化堅持標準不降、指標不調(diào)、主觀因素不考慮、客觀因素要剔除的考核原則，收到了明顯成效。

創(chuàng)標是對標管理追求的結果。蘭州石化將對標指標納入業(yè)績考核體系，與薪酬直接掛鉤，加強檢查，嚴格考核。為了鼓勵和引導部門、單位積極創(chuàng)標，制定出臺了《對標指標刷新獎管理辦法》，突出關鍵指標，兼顧實施難度，重獎主要貢獻人員，取得了較好的效果。為了縮小本企業(yè)指標與行業(yè)先進的差距，去年，蘭州石化將生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標逐項對比分析，開展了降低煉油綜合能耗、提高乙烯“雙烯”收率的“六個降低、四個提高”的十大攻關項目，實施了百條措施。今年進一步深化“十大攻關”，各部門、單位以對標定坐標、以對標尋對策，形成了公司、分廠、車間三級攻關體系，為創(chuàng)標奠定了基礎。今年1－5月，通過實施“優(yōu)化300萬噸重催汽提蒸汽比例”、“煉化燃料協(xié)調(diào)優(yōu)化運行”等18個項目，節(jié)能挖潛取得了良好成效，累計用能總量、蒸汽和新水總用量同比大幅下降。

作者單位：中國石油蘭州石化公司