完善內控制度 梳理業務流程
——神華準能公司探索新型內控科學管理之路

文/張 峰

完善內控制度 梳理業務流程
——神華準能公司探索新型內控科學管理之路

文/張 峰

神華集團準格爾能源公司依托自身，立足實際，開展內部控制管理建設工作，探索新型內控科學管理之路。目前，基本構建起了覆蓋所有直屬單位的內部控制風險管理實施體系，并取得良好效果。

一、準能公司建立健全內控風險管理體系的主要做法

準能公司內控管理體系貫穿于生產經營的各個環節，主要由三部分構成。一是以內控制度為基礎的《神華準能公司管理制度匯編》；二是建立內部控制體系并保障有效運行的指導性文件《神華準能公司內部控制風險管理手冊》；三是以監督、評價、管理改進為核心的《神華準能公司自我評估手冊》。這三部分工作以制度完善和流程梳理為切入點，各有側重，互相補充，共同構成了完整的準能公司內控風險管理體系。

1.加強領導，統一認識，確保建設工作順利進行。準能公司成立了以董事長為組長、總經理為副組長的內控項目管理領導小組，負責公司內控體系建設總體項目的把關和協調；內控管理辦公室設在企業管理部、審計部等職能部門，主要負責公司內控體系建設的具體工作，組織公司本部、各直屬單位有序開展內控工作，構建覆蓋全公司內控風險管理體系。同時,各直屬單位成立了相應的工作小組，通過接受相關培訓，在公司內控項目管理領導小組及內控辦公室指導下負責建立本單位內控風險管理體系，并推廣和執行公司內控體系相關標準、文件和制度。

2.依托實際，突出特色，積極探索提升風險管理水平新途徑。準能公司緊密結合企業實際，根據行業跨度大的特點，為盡可能降低實施成本，在內控工作中堅持“三不”原則：一是立足現有生產經營模式和框架，不做大的變動；二是堅持高效實用，改進、規范生產經營活動，重在整合和梳理，而不是推倒重來；三是不依靠中介和外部力量，切實提高管理人員業務素質。

3.開展培訓，提升素質，將公司內部風險管理建設工作推向深入。培養和強化公司管理人員的內控風險管理意識和工作技能，是提高公司內控風險管理水平的重要途徑。準能公司自開展內控風險管理工作以來，將培訓學習作為此項工作的一項重要手段，通過多種方式對公司管理人員、內控相關工作人員進行了有針對性、靈活多樣的培訓教育。培訓內容結合實際，緊跟國家內控風險管理最新前沿理論，由內控管理職能部門印制了《內控體系建設工作讀本》及相關材料，不斷提高內控管理及相關工作人員的業務素質和理論水平，降低了內控管理工作介入和執行的難度。

4.建章立制，加強考核，努力實現內控風險管理工作的制度化和規范化。根據國資委《中央企業全面風險管理指引》及神華集團公司風險管理有關規定，準能公司制定了《神華準格爾能源有限責任公司風險管理辦法》，明確了各管理階層及相關單位在內控風險管理工作中的職責權限，對公司風險管理的工作流程進行了詳細描述，為公司建立高效、實用的內控風險管理體系提供了保障。同時，為保證內控管理體系的有效性，重新修訂了《全面質量標準化管理考核辦法》，將內控風險管理考核一并納入全面質量標準化管理體系，年底由相關職能部門對各單位內控風險管理工作及體系的有效性進行考核評價。

二、準能公司內控風險管理體系的創新特點

1.實現了國內首家大型露天煤炭企業內部控制管理體系的全面建設和實施。在國內煤炭行業，準能公司首次按照內部控制五要素的基本要求，結合公司實際進行了內部控制管理體系的建設和實施，涉及17個職能部門及全部直屬單位；以內控管理為契機，首次在全公司范圍內對生產經營的各個環節進行了認真的回顧和審查，對各類制度和流程進行了全面系統的梳理與整合，其中公司本部共梳理整合148項管理制度和近300個主要業務流程。

2.以整合制度、梳理流程為基礎，在穩定推進中彰顯創新。

準能公司內控體系建設是在現有管理的基礎上進行的，是對現有管控活動的一種整合和系統化、規范化，根據國企歷史原因形成的特有的管理體制，創新性地將黨群工作管理納入內控風險管理系統，以16個內控管理子系統為視點，強化風險管理，通過進一步明確各項活動的管理方法和控制措施，使公司所有業務活動都處于受控狀態。

3.先試點，后推廣，突出煤電聯營特色。準能公司業務龐雜，由于歷史原因，形成的管理層次較多，包含的下屬單位多，再加上內控管理是一項全新的工作，在內控體系建設初期，全面開展起來有一定難度，于是公司首先選擇了黑岱溝露天煤礦和矸電公司作為試點單位，以檢驗內控體系的成效。兩家單位認真執行公司制定的統一標準，從本單位實際出發，制定了各自的內控體系建設方案和程序。2008年底，上述兩單位順利通過了公司內控管理領導小組的驗收，此后，其內控體系建設工作經驗在全公司范圍內得到推廣，為準能公司實現涵蓋所有直屬單位所有業務環節的內部控制風險管理體系奠定了基礎。

4.以考核促管理，推動內控管理工作全面展開。準能公司已建立起了以定量考核為基礎的“五型企業”建設績效考核體系和以定性考核為基礎的全面質量標準化管理考核體系。在內部控制體系建成后，又將內部控制管理工作納入全面質量標準化管理考核體系，制訂了嚴格的考核細則，如：主要考核各單位是否建立了內控組織機構，是否建立和完善了相關內控制度，流程的梳理和設置是否全面、準確和規范等。年底考核檢查時，全面質量標準化管理領導小組進行統一評比打分，獎優罰劣，通過定期對內部控制實施情況進行檢查與考核，使內控管理真正融入到公司日常生產經營中去，從而更好更快地達到內部控制的目的。

5.多方位監督檢查，不斷進行管理改進。準能公司在對內部控制體系的監督上，還注重在審計部、紀檢委、企業管理部、辦公室等部門間統一協調，合理分工，加強彼此間的信息交流，形成有效的監督合力，從多個角度監督公司內部控制體系的實施，有利于及時發現內部控制的疏漏和薄弱環節，從而便于改進。

三、準能公司內控風險管理體系的實施效果

準能公司通過實施以內控風險管理為基礎的精細化管理系統，保證了公司生產運營的正常進行，生產效率、風險控制能力和運營管理水平大大提高，生產事故率明顯降低，設備使用效率提高，利潤逐年攀升，社會效益和經濟效益顯著。

2009年準能公司實現主營業務收入101.77億元，比上年同期增加16.57億元，同比增加19.44%；實現凈利潤23.55億元，比上年同期增加5.76億元，同比增加32.38%。截至2009年底，公司凈資產收益率、總資產報酬率都優于上年同期，特別是凈資產收益率達到21.11%，高于行業平均水平。

實踐證明，神華準能公司實施內部控制管理體系建設是成功的，必將為企業實現又好又快發展，發揮更大的效應。

（作者單位：神華集團準格爾能源公司）

（責任編輯：林海源）