信息化深度運用須加鞭—訪IBM中國區石油石化及國防事業部總經理羅海波

■文/本刊記者 羅 方

信息化深度運用須加鞭—訪IBM中國區石油石化及國防事業部總經理羅海波

■文/本刊記者 羅 方

對于中國石油石化行業來說，整合、深化應用是近兩年信息化建設的主旋律。國內石油企業要綜合考慮自己的需要，在總結經驗的基礎上為自己“量體裁衣”，據此來選購產品或者選購解決方案。

作為一個高科技密集型行業，石油石化行業信息化實施的程度和成效，在很大程度上影響著石油行業的競爭能力。對于中國石油石化行業來說，深化應用是近兩年信息化建設的主旋律，油田的勘探、開發難度日益增大，逐漸進入一個高精尖的階段，信息化的成熟度已成為石油石化行業的增長點和競爭力。

那么，從目前來說，國內的石油企業信息化處于怎樣的一個狀況，主要面臨哪些問題？未來石油企業信息化發展的方向在哪里？面對日益加劇的競爭和紛繁復雜的發展環境，這一系列問題無疑都是石油石化企業在信息化建設方面需要面對的挑戰。針對這些問題，本刊記者采訪了IBM中國區石油石化及國防事業部總經理羅海波。

正視問題 尋找差距

記者：根據美國哈佛大學教授理查德·諾蘭（Richard Nolan)提出的企業信息化建設的階段劃分理論，中國的大型國有石油石化企業處于哪個階段，信息化建設方面存在哪些不足？

羅海波：諾蘭模型把企業信息化建設分為六個階段：一是初始階段，二是擴展階段，三是控制階段，四是統一階段，五是數據管理階段，六是成熟階段。

總體而言，國內的石油石化企業仍處于第三、第四階段。在這兩個階段，依然存在有待解決的一些問題，主要體現在以下兩方面。

一是信息系統的割裂。所有應用系統豎井導致系統之間信息溝通不暢，互聯互通存在問題。一些職能部門內部盡管實現網絡化，如財務系統、人事系統、庫存系統等，但各軟件之間存在著“部門壁壘”、“信息孤島”，導致許多信息無法實現共享，使企業難于對生產經營活動進行有效的監控和管理，進而形成制約企業加速發展的瓶頸。

二是系統的建設與業務的結合不夠緊密。有一位油田的領導就曾跟我講，說他們企業搞IT的不懂業務，搞業務的不懂IT，橫豎兩邊接不上，盡管都是在油田工作的，但大家在技術、知識方面存在障礙，這實際反映了我們在信息系統建設的時候沒有同具體業務緊密地結合，從而導致了低效及很多的摩擦。其實，這就是我們IBM現在努力做的事情。我們希望把信息技術和業務緊密結合，并結合得越來越好。

記者：與國際大石油公司比較，國內企業的差距具體表現在哪些方面？

羅海波：與國際大石油公司比較，國內的差距表現在兩方面。第一是系統建設的階段性本身存在差距。打個比方，他們已經跑出去100米了，我們還差100米。以殼牌為例，殼牌全球IT系統的運營維護全部外包給德國的一家公司，它自己只保留了三個數據中心。為什么保留這三個數據中心？這是因為殼牌自己擁有一個地震處理的應用軟件，是它自己開發的。這三個中心是用來運行它自己開發的地震處理軟件的。可以想象，國內的石油企業只有發展到系統建設得比較完善之后，才會考慮整個運營維護到底應該怎么做，才會考慮是否把IT系統整體外包出去的問題。這就是我們與跨國石油公司在系統建設、運營維護和發展階段上的差距。

第二是在人員意識上、能力上和知識技能方面仍然存在差距。國內信息化的應用畢竟起步晚，這屬于現實問題。另外，在企業知識管理上也存在差距。國外公司積極采取措施，對勘探開發中產生的中間成果、報告和經驗知識實現有效的管理，運用遠程協作的工作模式促進公司員工之間的相互交流和信息共享，在全企業范圍內營造學習環境。這在國內卻是鮮見的，其內部單位在IT領域是缺乏交流的。

深度應用 期待變化

記者：大型石油企業正在步入企業管理信息化建設的第五階段——數據管理階段。相對于上一階段——統一階段，該階段的信息化建設有哪些特點？

羅海波：在數據管理階段，企業不僅制定了整體解決的信息化方案和步驟，而且選定了統一的數據庫平臺、數據管理體系和信息服務平臺，從而真正地做到了對整個機構的數據進行統一的規劃和應用，如實施ERP（企業資源計劃）系統。這時企業內部的業務流、信息流、資金流、物流“四流合一”，各部門（系統）資源整合、信息共享，各層級人員都能夠及時、全面、準確地掌握和處理企業內的各種信息、迅速制定高質量的決策。

在數據管理階段，最關鍵的還是剛才所說的信息應用，或者說“深度應用”。對于石油石化企業來說，關鍵是海量的信息如何得到充分利用。把海量的信息集成、優化、展現以輔助于企業的經營決策這是一個重要課題。綜合提高使用效率、使用效果，維持完好率，持續提升現有系統的利用價值，是今后信息化建設的重點所在。

記者：中國石油石化企業的信息化建設要想進入數據管理階段，應該做怎樣的準備迎接新階段的到來？

羅海波：中國的石油石化企業要真正實現管理現代化、科學化，就需要在整體上進入“諾蘭模型”的管理信息化成熟階段。

要達到理想的程度，我們期待著國內企業兩方面的變化：一是業務流程。國內企業的業務流程需要提升，需要更合理、更優化、更有效。這樣才能帶動整個企業綜合能力的提升，以及人員思維意識的變化。另外一個就是整體人員素質、人員能力的提升。這屬于老生常談了，但是在IT應用方面，我們過去幾十年都面臨這樣的問題，老一輩的企業領導有些人不用計算機，導致整個IT應用受阻。因此需要盡快形成素質良好的信息化管理、建設和應用三支隊伍。另外，更重要的是人們的信息化意識，尤其是各級領導對信息化工作的重視程度和工作自覺性仍有待增強。

解決方案 綜合考量

記者：針對石油企業開始進入數據管理階段，IBM在這方面有無相應的解決方案？

羅海波：在“數據管理階段”，來自業務部門的需求往往表現為服務（無論是咨詢服務還是IT服務）的形式。針對于此，IBM提出了自己的解決方案，即整合運營服務（Integrated Operation Services）。通過一套新的業務能力、功能和在線工具，IBM能夠幫助石油石化企業實現其整合運作的構想，以提高獲利能力、績效和安全性。這些能力包含一套組件業務服務，稱為IBM整合運營服務（IOS）。這些服務提供了關于油田、管道、煉油廠、化學工廠和其他資產的整合的實時洞察力，使業務領導人員能夠了解關鍵的運作數據與事件，并據此采取行動。

利用IBM整合運營服務，可以實現生產績效的改進，在生產運作過程中能夠實現更好、更快的決策。這些獨特的業務能力和工具為工程師、操作員和生產監督員提供了強大的洞察力，使他們能夠了解生產運作點、工廠和油田中大量復雜設備和資產的信息。

記者：從實踐來看，由于各方面的問題，國內石油石化企業信息化建設在企業中的比重雖然不低，但總體應用水平不高，企業信息化建設還有相當長的路要走。面對層出不窮IT系統和理念，您認為石油企業應如何選擇？

羅海波：信息化不是一個簡單地購買和安裝計算機軟硬件設備的問題，它涉及到企業戰略、管理、業務、流程等方方面面，是龐大的系統工程，需要統一的規劃。在業務領域復雜、地域分布廣泛的大型石油石化企業建設和應用統一、集成的信息系統，關鍵是制定并執行全面支持企業主營業務，科學、合理、統一的信息化總體規劃，這是做好企業信息化建設的核心和基礎。

我個人認為，對于石油石化企業來說，在信息化建設的過程中，要充分考慮自己的需要，長期、短期，橫向、縱向，全方位地綜合考量，在總結經驗的基礎上為自己“量體裁衣”，找到真正適合的需求，以此來選購產品或者選購解決方案，或者是選擇合作伙伴。對于IBM來說，我們把自己定位為客戶創新的合作伙伴。今天，我們準備把我們的實驗室端出來，跟客戶一起干。

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最佳實踐

在實踐過程中，IBM與挪威的綜合油氣公司Statoil的合作是一個成功的案例。Statoil希望通過利用先進的信息和通信技術來整合業務運營、扭轉北海石油生產率下降的局面，并延長現有油田和氣田的壽命。為了取得成功，Statoil與主要的行業公司IBM、ABB、Aker Kvrner及SKF合作，共同創建了全新的流程框架，將油田部署的先進實時傳感系統與整個企業中可以接入的、強大的協作分析資源鏈接在一起。在其他計劃的配合下，這個解決方案將幫助Statoil提高現有氣田和油田的采收率，從而增加數百億美元的石油收入。