人力資源管理的倫理道德、實踐框架與倫理實現

侯亞丁

(東南大學 哲學與科學系,江蘇 南京 210008)

●人力資源

人力資源管理的倫理道德、實踐框架與倫理實現

侯亞丁

(東南大學 哲學與科學系,江蘇 南京 210008)

HRM倫理的道德框架,首先應明確 HRM過程中所涉及的倫理因素,在此基礎上進一步明確 HRM倫理原則與倫理導向,從而尋求組織公正的產生與組織員工普遍認同,促使組織成員個體倫理行為的產生。HRM倫理的實踐框架,是在 HRM倫理的道德框架基礎上,通過對具體管理實踐中 HRM倫理結構的分析,進一步發現HRM倫理沖突的原由及表現形式,以及由此產生的 HRM倫理困境的狀態,并由此尋找 HRM倫理實踐的方法,用以克服組織倫理沖突及困境,最終向倫理型組織發展。個體行為與組織形態的倫理化,也即為 HRM倫理的最終實現。

HRM倫理;道德框架;實踐框架;倫理實現

人力資源管理 (HRM)倫理是組織實踐過程中所應遵守的普遍價值原則與倫理導向,以及在此基礎上從組織管理角度所展開的 HRM倫理實踐方法。因此,可以從價值層面和實踐層面分解為 HRM道德框架與實踐框架,以及由于二者作用而完成的 HRM倫理實現。

一、HRM倫理的道德框架

HRM倫理的道德框架,是 HRM實踐過程中所應遵守的普遍價值原則與倫理導向,是 HRM實踐的價值基礎。這一框架的研究,首先應明確 HRM過程中所涉及的倫理因素,主要包括招聘、培訓、評價、報酬等工作過程中所內含的倫理元素。在此基礎上,進一步明確 HRM倫理原則與倫理導向,通過正確的倫理原則與導向,尋求組織公正的產生與組織員工普遍認同,從而促使組織成員個體倫理行為的產生(圖1)。

(一)HR系統中的倫理因素

1.招聘。招聘是 HR系統招聘是 HR系統的起始環節,是保證企業員工符合企業倫理價值要求的最初保證。

圖1 HRM倫理道德框架

2.培訓。傳統企業培訓注重員工對于規章制度、工作程序等的認知和遵守,而 HR倫理管理則要求企業在傳統培訓的基礎上,增加新的內容。員工對企業認知和接受不再僅停留于器物或制度層面,更多的是對企業倫理價值的認知和企業倫理行為規范的接受,包括基本倫理價值理念、企業與員工的共同愿景、企業具體倫理行為要求等。

3.評價。HRM倫理管理在傳統企業管理員工評價基礎上,同時重點考察員工對于企業倫理價值理念的認同,以及對企業倫理行為規范的遵守程度。對于員工工作成效的確定,不再單純評價其所完成的工作業績,而是同時考察其在完成工作過程中,是否符合企業對于工作途徑的倫理價值要求,是否有損于企業的倫理價值利益。

4.報酬。HR倫理管理則提出“倫理報酬”的概念,即通過一定的報酬形式,鼓勵員工對企業倫理價值的認識以及倫理規范的遵從,同時強化員工對企業倫理價值的內化水平。

(二)HRM倫理原則

HRM倫理原則包括功利原則、權利原則、公正原則、關懷原則等。功利原則是用來檢測外部行為對受其影響者,是否能產生盡可可能大的利益和盡可能小的損害[1]。權利原則是指行為者能夠獲得足夠的道德許可,或者說道德權利,去從事某些特定的行為,并且不會侵犯他人權利[2]。公正原則是指外部行為結果所產生的影響,包括利益與損害,對被影響者來說,結果是公正的[3]。關懷原則是指行為者應優先考慮與其行為結果關系較為密切,或者說受其行為影響更為直接、顯著者的境況。

(三)HRM倫理導向

1.控制導向。HRM倫理程序能夠通過制度強化,在行為監控與約束的基礎上,利用對于是否遵守制度的獎罰機制,形成一個組織控制框架[4]。

2.價值導向。價值導向的倫理程序目標不是外部約束組織成員行為,而是促進共享的、有意義的組織倫理價值的發展,鼓勵員工進行自我倫理行為決策,提供組織倫理決議與支持,尋求員工行為與組織倫理價值目標的一致性。

3.整合導向。HRM倫理程序與組織一般管理程序的良好結合,如決策制定、領導行為、表現評價、報酬系統等,能夠較大程序提高組織工作效率[5]。

(四)HRM倫理目標:組織公正

1.程序公正。程序公正是指組織成員能夠在影響其自身利益的相關組織決策中發出自己的聲音和發揮應有的影響能力。程序公正的特點包括對待不同組織成員、居于不同時段均能保持良好的一致性,充分考慮組織成員的利益,以及對于組織偏見、敏感性信息、錯誤程序糾正等所具備的處理能力[6]。

2.分配公正。分配公正問題主要聚焦于組織資源的公正配置,如組織資源的支出、對組織成員的資源使用約束等,因此組織成員對組織分配公正的認同感是與其對組織補償機制以及組織行為結果的滿意程度相關聯的[7]。

3.互動公正。個體在決定如何對權威形象做反應時依靠的是互動公正,在決定如何對整個組織做反應時依靠的是程序公正[8]。互動公正預測與上司有關的后果,程序公正預測與組織有關的后果,互動公正對以代理人為參照的后果比對以系統為參照的后果有更強的預測力[9]。

二、HRM倫理的實踐框架

HRM倫理的實踐框架,是在之前 HRM倫理的道德框架研究的基礎上,通過對具體管理實踐中 HRM倫理結構的分析,進一步發現 HRM倫理沖突的原由及表現形式,以及由此產生的 HRM倫理困境的狀態,并由此尋找 HRM倫理實踐的方法,用以克服組織倫理沖突及困境,最終向倫理型組織發展 (圖 2)。

圖2 HRM倫理實踐框架

(一)HRM倫理結構

1.職業倫理。包括職業目標、關系、規范等幾個方面。職業目標是從業者及其組織對于所從事工作行為的目的的認識,按不同層次可分為個人目標、工作對象目標和社會目標等。職業關系是從業者與其所從事工作相關人際因素間的互動狀況,包括從業者與工作對象、所在組織以及社會間的工作關系。職業規范是從業人員所應該遵循的相關法律及組織規章、制度、行為要求等。

2.組織倫理。包括倫理法則、溝通機制、報酬系統、組織監管、倫理培訓等幾個方面。倫理法則是組織基本道德觀念和希望其成員遵守的道德規則的正式文件,描述了組織對利益相關者的責任或者對員工行為的期望,明確了公司所持的道德觀念、追求的道德目標以及能夠負責的內容[10]。溝通機制是組織倫理控制的重要因素,包括溝通機構、溝通方式、溝通程序等幾個方面的內容。報酬系統是組織收入分配方案的重要組成部分,是組織成員獲取勞動報酬或其它報酬的參照標準和獲取途徑,倫理作用體現在報酬定位和報酬公平性兩個方面。組織監管是組織建立的基于股東利益和成員考察的監管系統,定期檢查組織倫理程序的執行狀況[11]。倫理培訓是組織通過規則學習、倫理討論、角色扮演等培訓過程,強化個人組織倫理意識,明確組織倫理要求,提高組織成員的倫理識別能力、敏感程度和決策技巧,統一員工倫理行為,協調內外部倫理矛盾,從而有效控制組織倫理的形成和發展方向。

3.個人倫理。包括個人價值觀、道德發展階段、道德獲準等幾個方面。倫理決策的最初影響來自決策者的個人價值觀,這些價值觀是人在一生的經驗中形成和改變的[12],其形成受到個人自我實力、個人對環境的依賴性、個人對命運的理解方法等所影響。科爾伯格 (Kohlberg)將個人道德發展分為三個層次,每個層次又分為兩個階段[13]。這一理論為正確的道德行為提供了新的理論基礎,即從以自我為中心轉變為以團體為中心,進而發展為原則中心主義。個人道德獲準是“……避免受到道德反對的愿望”[14]。戴維 J.弗里切認為,道德獲準理論的基礎是行為的四個組織部分:后果大小 、罪惡確信、合謀程度和受強迫程度[15]。

(二)HRM倫理沖突

HRM倫理沖突起源于職業倫理、組織倫理與個人倫理間的矛盾與沖突。其中職業倫理與個人倫理間的沖突導致角色異化;職業倫理與組織倫理間的沖突導致角色模糊;而組織倫理與個人倫理間的沖突導致角色多元 (圖 3)。

圖3 HRM倫理沖突

1.角色異化。個人價值觀與職業價值觀無法匹配,從業者在保持個人價值觀和遵照職業價值觀之間產生兩難沖突,無法放棄既有的個人價值觀而又不得不努力尋求職業價值以完成自我價值確證。

2.角色模糊。由于職業倫理與組織倫理間存在較大的價值分歧或沖突,導致從業者在具體工作中,特別是面臨倫理困境時,無法進行清晰的價值選擇。

3.角色多元。組織成員由于面臨個體價值觀念與組織價值要求之間的矛盾沖突,壓力之下被迫扮演“多面人”角色,根據組織的不同要求調整個體行為。

(三)HRM倫理困境

1.背景失真。HRM人員因個人價值觀念、職業利益等原因虛報、隱瞞相關資料。

2.數據歧異。在 HR信息系統或是在 HRM實踐中歪曲、刪除或隱瞞有關數據,或是未經當事人同意獲取有關個人數據信息從而侵犯、剝奪個人權力和隱私。

3.意愿強迫。在 HR角色、實踐或程序中要求完全服從組織需求,從而強制剝奪組織成員的價值觀念和個人意愿。

4.目標沖突。在面臨組織與員工間在工作價值、工作目標等方面的沖突時,蓄意模糊以偏頗一方。

5.能力限制。缺乏必要的 HRM專業知識與技能,因此更無法面對復雜的 HRM倫理問題。

(四)HRM倫理實踐

1.核心價值。組織核心價值是組織成員以及組織自身一切工作行為的倫理價值準則,用以進行最根本的生產、市場、管理、運營等各類組織工作的價值取向選擇和面對具體倫理價值矛盾時的基本倫理決策。

2.透明決策。組織決策信息僅在受到法律限制或出于個人隱秘保護的前提下,才不會向全體組織成員公開[16]。透明的組織決策、共享的組織信息能夠真正讓組織成員理解組織倫理價值目標,分享組織倫理發展路徑,同時最大程度獲得組織成員信任,提升組織凝聚力。

3.執行訓練。組織專門設計,針對員工行為過程的訓練計劃,包括對工作實踐和目標定位的單獨學習以及行為改變過程[17],目的是提高個人行為表現和工作滿意程度,并以此提高組織效率[18]。

4.管理指導。包括正式指導過程和非正式指導過程。正式的管理指導由組織正規設計、維持和監督[19],一般是為低級管理人員配備一名無直接領導關系的高級管理人員作為指導,有時候也會配合同級工作人員或是外部專業咨詢人員;非正式管理指導不是由正規組織產生和進行管理,而是HRM工作員獲得機會觀察、了解高層管理人員的工作過程,與之發生相互影響,從而助于發展其關于組織系統更為全面和更富戰略性的理解。

5.情境學習。可以被描述為一個連續的學習和反思過程,這一過程受到工作同事的支持,強調對于實際工作情境的相應思考和理解[20]。

三、HRM倫理實現:個人與組織

HRM倫理的道德框架與實踐框架,目的是通過組織公正和 HRM倫理實踐實現個體倫理行為與倫理型組織,而個體行為與組織形態的倫理化,也即為 HRM倫理的最終實現(圖4)。

圖4 HRM倫理實現:個人與組織

(一)HRM倫理的個人實現:個體倫理行為

HRM倫理的個人實現,代表著組織成員個體倫理意識的成熟和倫理行為的自覺,主要表現為認同倫理目標、遵守倫理程序、正確反饋問題和倫理公民行為等幾個方面。

1.認同倫理目標。個體倫理行為首先來自于對組織倫理目標的認同,而組織公正是組織成員認同組織倫理目標的前提。當組織成員懷疑或否定組織公正時,其行為更傾向于消極反應,包括憤怒、不平、困惑、混亂等[21];當組織成員對組織公正較為認可時,則更傾向于接受組織倫理目標,遵守組織倫理行為要求。因此,HRM倫理的道德框架對保證組織公正,激發組織成員個體倫理行為具有重要意義。

2.遵守倫理程序。在認同組織公正的前提下,組織成員能夠自覺以組織倫理目標為指導,按照給定的組織倫理程序進行價值判斷、選擇倫理行為,尋求個體價值與組織價值的平衡點,并盡可能按組織倫理要求開展工作。

3.正確反饋問題。清晰的 HRM倫理原則與倫理導向,能夠向組織成員明示組織對于內外部利益及問題的態度與處理方式,彰顯組織公正,從而鼓勵組織成員減少顧慮,及時正確地發現、反饋組織問題,并在組織倫理框架內積極尋找適當的解決方案。

4.倫理公民行為。組織公正能夠促進組織員工產生倫理歸屬感,承認組織的整體地位和個體的組織歸屬關系,自覺以組織倫理公民身份參與工作實踐,認同組織倫理目標與倫理程序,合理理解組織決策和同事間關系。在面臨倫理問題或矛盾時,能夠較為清晰的進行倫理思考與分析,自覺與組織整體進行倫理協調,從而成為合格的組織倫理公民。

(二)HRM倫理的組織實現:倫理型組織

HRM倫理的組織實現,標志著組織基本價值形態與價值管理導向的合倫理化,意味著經濟型組織向倫理型組織的轉化,這一形態主要表現為倫理思維、制度支持、寬泛取向和員工發展等幾個方面。

1.倫理思維。倫理型組織的組織思維特征,不是純粹的經濟思維,也不是純粹的道德思維,而是基于組織倫理規則要求,從更加宏觀、更多整體的視野,綜合平衡內外部經濟性、合法性和道德合理性,協調組織長短期和經濟文化發展目標,謀求組織在更長時期內與組織成員、合作伙伴以及所處外部環境間的共同發展。

2.制度支持。制度支持表現在組織機構和規章制度兩個方面。倫理型組織為實現其倫理價值目標,在組織機構上常設有專業的倫理監管部門,負責日常組織運營中倫理規則的制定、倫理方向的把握、倫理問題的處理以及對組織成員的倫理溝通和倫理培訓等。組織倫理規則明確了組織倫理價值目標和倫理行為規范,指導組織成員產生正確的、符合組織倫理要求的工作行為,而相關的獎勵、處罰制度則從物質和精神兩個層面引導、激勵組織成員追求共同的組織倫理目標。

3.寬泛取向。倫理型組織所追求的經濟合理,除一般意義上的貨幣含義外,更多的是對于組織倫理目標自身的追求,包括各種不同的組織倫理構成要素,如員工、顧客、社會、環境等。寬泛取向對單純經濟取向的超越,構成倫理型組織的基本特征,這一特征決定了倫理型組織在具體運營過程中基于倫理價值目標的行為模式,也決定了其組織運營目標的整體性和道德合理性。

4.員工發展。倫理型組織為員工發展建立了良好的機制和途徑,包括時間、財政、工作機會上的支持和員工發展方向的正確引導。組織員工能夠體會出學習和發展的機會,包括個人和職業生涯的各個方面,從而意識到個人與組織間關系的重要性,以及組織對個人的重視程度,并因此自覺從組織整體出發規劃自身行為,努力實現與所處組織的共同發展。

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TheM oral and Practice Framework of HRM Ethics and its Realization

HOU Ya-ding
(Science and Philosophy Department,Southeast University,Nanjing210008,China)

HRM ethicsmoral framework,first should be clearwhat factorswould be involved in HRM process,even the ethicalprinciples and guidance based on,and thus to seek organizational justice and staff generally agreed,that to promote the ethical conductof individual members.HRM ethics practice framework,based on moral,by analysis of the HRM ethical structure,to find the originally HRM ethical conflicts and performance forms,the resulting state of HRM ethical dilemmas,and thus to get the HRM ethics practice ways to overcome the ethical conflicts and dilemmas,ult imately to the ethics-based organizational development.Individual behavior and organizational form of ethics,which also shall be the final realization of HRM ethics.

HRM ethics;moral framework;practice framework;ethics realization

F272.92

A

1007—5097(2010)11—0120—04

10.3969/j.issn.1007-5097.2010.11.028

2010—01—18

侯亞丁 (1970—),男,江蘇徐州人,博士后,研究方向:管理科學與工程。

[責任編輯:張 青 ]