核電公司全面預算管理的啟示

　　[摘要]實行全面預算管理有利于提高核電公司的經營效率，促進核電公司的良好發展。本文對全面預算管理的定義及作用進行了探討，并分析了現階段核電公司全面預算管理中存在的問題，探討了如何完善核電公司全面預算管理。
　　[關鍵詞]核電公司；全面預算指標；全面預算管理
　　[中圖分類號]F275　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005-6432(2010)35-0062-01
　　
　　1　全面預算管理
　　
　　全面預算管理依據公司決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表和經營成果。它包括經營預算和財務預算，是以目標利潤為導向，對整個公司的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制、執行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系，以使整個公司的組織經營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。
　　在實施全面預算管理時需要遵循自上而上、先分后總原則，實事求是原則，先進性原則和可控性原則。自上而上、先分后.總原則是指緊密聯系本公司“對標挖潛”活動編制預算，各項預算最終由公司預算委員會根據公司目標進行平衡后編制出公司級預算。實事求是原則是指要調動廣大職工及職能部門的積極性，同時要充分發揮職能部門的管理與監控作用。預算目標的確定要具備客觀性，即經過努力確實具有完成預算的可能性，這是一條十分重要的原則，科學的、實事求是的預算，有利于調動公司員工的生產經營積極性，有利于實現公司生產經營活動目標。先進性原則是指結合“對標”工作合理編制本年度預算，同時，“對標”活動要與行業先進水平、國際先進水平對比，充分體現效益優先的原則。重要技術指標應為單位歷史最好水平，同行業可比口徑進入預定目標，新投產生產能力達到設計水平，費用指標原則上同口徑比要有一定比例降低或者采用零基預算。可控性原則是指全面預算管理的實質是控制，因此預算管理的重點是可控成本費用。一方面，公司內部一切經濟業務行為都要納入預算管理，無預算、超預算的費用不予安排資金；另一方面，預算指標要層層落實分解到最小單元，實現全員、全方位、全過程的全面預算管理。推行全面預算管理對公司建立現代公司制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理可以幫助公司改善未來的經營狀況，能加強公司內部各部門之間相互溝通和協調，制定全面預算可以使各個部門、各個員工進行相互的協調和溝通，提高核電公司的工作效益。
　　
　　2　現階段核電公司全面預算管理存在的問題
　　
　　2.1　全面預算的編制缺乏公司戰略的明確指導
　　在沒有公司戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的公司發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，無助于公司長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。例如，目前投資活動的全面預算是一些核電公司預算管理的薄弱環節，對于投資這樣的重大項目缺乏全面預算管理，說明公司對戰略投資沒有充分的事前規劃，可能致使投資方向與核電公司失去互相支持，投資資金大量占用且難以產生預期效益。
　　2.2　全面預算工作中缺乏整合思想。沒有融入總預算的理念
　　不少核電公司缺乏較為完整的全面預算指標體系，沒有包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預算會計報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用進行預算控制；有的核電公司則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得對新公司、新項目處于起步時的虧損狀態缺乏應有的預算控制制度，造成對虧損心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理會導致各部門之間的沖突，形成預算控制的空白地帶，影響預算管理的整體效果。
　　2.3　全面預算的編制缺乏客觀性
　　全面預算的編制缺乏客觀性，影響預算的事前控制和指導作用。很多核電公司以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對公司的未來活動作評估，忽視市場調研與預測，預算指標經不起市場的檢驗，而且預算指標缺乏彈性，對市場變化的應變能力不強。在公司及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性，公司預算執行過程中出現偏差較大的現象，難以成為考核和評價員工的有效基準。只有建立既有先進性又有現實性的預算指標，才能激發職工充分發揮自己的潛能，整體上提高公司的生產效率，發揮預算應有的激勵作用。
　　2.4　全面預算管理執行中缺乏有效的考核與激勵措施
　　全面預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、控制、調整和考核都應給予重視，忽略其中任意一個環節都將影響預算作用的發揮。有些核電公司考核和獎懲措施落實不夠到位，被考核方回避主觀原因，過多地強調客觀因素對活動績效的不利影響；考核方參雜個人情感去評價、考核，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，或者沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制。
　　
　　3　完善核電公司全面預算管理的相關對策
　　
　　3.1　核電公司應樹立全面預算管理觀念
　　為與核電公司戰略相配合，支持公司的戰略目標實現，改變全面預算主要是財務指標、主要是財務部門的事、與業務部門和其他職能部門關系不大的思想。由最高決策機構組建專門的全面預算機構，負責各級各部門的協調，防止出現對全面預算的誤解和歪曲，保證將來全面預算工作的順利進行。同時，明確企業內部的權力機構、決策機構、執行機構和監督機構的權責關系和運行機制，全面預算作用的發揮以公司的治理結構為基礎，將全面預算與各級各部門的業績考評結合起來，使各級各部門不得不對全面預算的整個過程給予重視和配合。
　　3.2　核電公司應以戰略為導向來設計全面預算指標
　　堅持全面預算要以戰略為導向，戰略的執行要通過全面預算保證資源的落實，并通過全面預算對戰略執行的財務結果實施控制。全面預算指標的設計只有反映公司戰略的需要才能對戰略起到支持作用。由于全面預算指標指引著公司的資源配置，其選擇應有一定的原則，對此該公司主要堅持以下幾項原則：全面預算指標必須和公司發展戰略相適應，具備戰略導向；全面預算指標必須促使公司關注財務目標，重視財務實績，同時兼顧公司經營過程和結果；全面預算指標必須與該責任中心的權責相適應，體現該責任中心的管理業績和經營業績；全面預算指標體系必須科學合理，各指標之間在涵蓋的經濟內容上不重復，并做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標；全面預算指標必須簡便易行，指標的個數不能太多，含義要準確，指標計算力求簡單，其計算依據資料在公司現有核算資料中很容易取得。
　　3.3　加強全面預算執行的考核與獎懲
　　核電公司確立“考核與獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理落實到位。沒有考核，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析源因，改進以后的工作，而且還要對員工實施公正的獎懲，獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保發電企業戰略目標的最終實現。
　　
　　4　結語
　　
　　綜述所述，文章首先探討了全面預算管理的定義及其相關作用和意義，接著分析現階段核電公司全面預算管理中存在的一些問題，最后針對完善核電公司全面預算管理提出了相關對策。在現實生活中，部分核電公司全面預算管理中仍存在一些問題，相信隨著我國市場經濟的發展和市場經濟制度的健全，隨著法律監督能力和審計能力不斷增強，核電公司全面預算管理將會得到完