集團企業實施全面預算存在的問題和對策

　　[摘要]全面預算管理是現代企業的管理模式，是企業計劃工作的結果，它既是企業決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據，更是企業集團財務治理結果的必然選擇。所以在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團企業在全面預算編制和執行中容易出現的問題進行分析并提出相應的建議。
　　[關鍵詞]集團企業；全面預算；管理
　　[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)35-0067-01
　　
　　1　全面預算的內容
　　
　　全面預算從本質上是一種經營計劃，具有計劃的一般特征，即企業全員參加，涵蓋企業經營全部內容的計劃，需要企業全員參與的一種現代管理機制。從會計角度看，分為資產負債表預算、利潤表預算和現金流量表預算。按經營過程分為銷售預算、生產預算和財務預算。按企業戰略劃分為總預算、單位預算和部門預算。進入21世紀以來，隨著國內外企業競爭的加劇，企業為了在復雜的環境中求得長期生存和發展，該方法逐步被企業所重視。
　　
　　2　集團企業執行全面預算中存在的主要問題
　　
　　2.1　集團預算制度不健全。不能合理編制和使用預算
　　企業決策層更重視年終報表，即使達不到經營目標，也往往通過審計溝通，合理調節利潤等方法制造數字。而全面預算只停留在“口頭上、文字上”，本應是動態的預算最終變成了靜態的數字，變成了年初的一個計劃，導致預算不能全面執行。
　　2.2　對全面預算認識模糊
　　有些集團企業在實施全面預算管理時，認為全面預算就是財務預算，把全面預算等同于企業的財務計劃，交由財務部門單獨編制。因此，編制結果難以站在全局高度，同時部門間配合密切度難以保證，容易造成就數字編數字，編制結果容易出現“人造數字”現象。還有的企業把全面預算當成控制集團企業支出的工具，把預算編制簡單化，認為成本費用是企業的“牛鼻子”，只要控制好，就可以完成經營目標。孰不知全面預算是企業最佳獲利率的工具，是本著“花錢是為了更好的賺錢”目標制訂企業的經營規劃，以本量利為編制方法，最大限度地實現企業的總目標，單純的控制往往使企業成本降低了，利潤也降低了，不符合企業價值最大化目標。
　　2.3　對預算編制重視度不夠
　　全面預算歸根結底還是企業的一種經營計劃。推行全面預算后，由于企業經營過程中具有諸多不確定性，全面預算和企業實際經營情況有時相差甚遠，這就需要經常性調整預算。有的企業為了避免麻煩，在年初下達經營指標時，會充分地進行預留，待年終決算再進行“二次分配”。這就造成全年經營指標具有人為的彈性，集團公司和下級單位之間會進行“討價還價”，造成了預算制定的不確定性，最終的數字往往是互相“博弈”的結果，導致全面預算“先天不足”。
　　
　　3　如何科學編制和執行全面預算
　　
　　3.1　合理編制全面預算是前提
　　集團本部作為戰略籌劃者，根據企業長期規劃結合企業戰略提出集團總體預算目標。集團本部成立專門或非專門的編制委員會，具體負責審核、平衡預算，并最終報集團董事會批準。編制時應區分企業中長期計劃和短期計劃分別編制，中長期計劃以企業戰略為指導，是企業的奮斗目標；短期計劃分月度、季度和年度，是企業短期內的經營目標。中長期計劃和短期計劃必須互相銜接，整體一致。合理界定下級單位的責任歸屬，區分是成本中心、利潤中心和投資中心，分別給予各下級單位相應的預算權。在編制時一定要合理劃分責任歸屬，不同的責任歸屬擁有不同的編制權限，成本中心主要負責編制產品成本預算；利潤中心要編制收入預算、產品成本預算以及資產負債表、利潤表和現金表預算等；而投資中心除了利潤表預算外，還包括投資預算和長期資金籌集等預算。
　　3.2　強化執行的剛性，及時調整和完善預算是保障
　　首先，要為全面預算提供執行環境。企業要建立起一套符合現代企業管理制度，企業管理形式必須要滿足全面預算的要求。編制部門要獨立于其他部門，并切斷和執行單位之間的利益關系，以確保其獨立性不受侵犯。其次，強化執行的剛性。全面預算一經董事會批準后，在企業內部具有“法律效力”，必須無條件執行。即使部門和下級單位發現執行中存在問題，在逐級上報的同時不停止預算的執行，以確保整個的集團的協調一致，維護預算的剛性。再次，適時調整和完善預算，可以使預算靈活應對企業外部的變化，保證了預算體系的靈活性，同時更貼近企業實際，充分發揮全面預算對生產經營的控制和引導作用。調整預算要及時，簡化程序，可交由專門的機構負責，避免貽誤時機。
　　3.3　通過考核，明確責任是關鍵
　　集團企業管理層次多，一般以集團章程來規范集團成員企業之間的經營行為，而要使經營行為不偏離預算，必須要實行考核。考核時需要建立科學的考評體系，按責任歸屬不同采用不同的考評標準，避免出現次優化現象，如不能用利潤指標考核成本中心，不能用成本加成法預算下級單位之間內部結算。要明確責任歸屬，體現公平、公正原則。對待預算超支和節余，不能盲目下結論進行處罰或獎勵，而要充分剔除一些非人為因素，根據調整后的預算進行考核，充分調動組織完成預算的積極性，最大限度地實現企業價值最大