團隊的五度修煉

　　2001年入學MBA的時候，第一次聽說“團隊”這個詞，同學們把“團隊”或者“TEAMWORK”喊得響亮，在做每一個游戲、每一次作業的時候，總會有一兩個人跳出來大喊“我們要TEAMWORK”并熱血沸騰著……在我的MBA時代，少談、不談或拒談“團隊”，很非主流、很OUT。
　　然而，走上工作崗位，經歷了參加團隊、帶領團隊、搭建團隊、運營團隊的過程，看過身邊無數真偽團隊的分分合合與打打鬧鬧，昔日的同學坐在一起，談起“團隊”大家都感觸頗多。一位老兄提到了一個詞：“修煉”，得到了大家的一致贊賞，認為用它來形容團隊的建設過程無比貼切。
　　
　　一度修煉：情商
　　
　　近年來討論情商的文章也很多，普遍的共識是：情商對于人生成功的意義遠大于智商；對于團隊，同樣也有情商一說?！豆鹕虡I評論》的一篇文章中，曾經將團隊的情商概括為“三感”：深厚的信任感、團隊認同感、團隊效能感。相對于個體而言，團隊的情商更為復雜，它不僅取決于團隊成員的情商，更取決于團隊成員的價值取向、性格差異、沖突解決方式等一系列因素。
　　俗話說，家和萬事興，沒有一個和諧的團隊，就不可能發揮團隊“一加一大于二”的優勢，所謂的團隊也就形同虛設。因此，考察團隊成員的價值追求與性格特點，合理匹配團隊，建立良好的>中突解決機制，是團隊修煉的“第一功”。首先，搭好“班子”，慎重選擇成員，要求成員對于事業的價值取向基本一致，或者沒有特別大的偏差：其次，在性格、氣質方面接近或互補，不至于動輒發生“內亂”，影響到團隊的整體氛圍；第三，也是最重要的一點，團隊要具有自我調節機制的角色分工，有領導者、有追隨者、有和事佬，團隊要有自我沖突的處理機能。
　　
　　二度修煉：理商
　　
　　所謂的團隊，一定不是簡單用“情”來維系的，它首先是利益的共同體，其次是事業的共同體，并最終達到命運的共同體。在利益、事業的層面，成員之間、成員與團隊之間的利益沖突在所難免。化解這些沖突的方法，固然需要前面所說的情商，但如果沒有“游戲規則”為基礎，情商的調節就是有限度的、脆弱的、難以持久的。
　　建立團隊的“游戲規則”，劃定團隊及各成員的角色、責任、權力、工作程序、價值底線，在保證組織利益最大化的前提下幫助團隊成員實現個人價值，這就是建立團隊組織理性或者“理商”的過程。
　　西方模式下的團隊理念，過分強調團隊作為“非正式組織”的特征，而在中國的實踐證明，“責、權、利、能、事”對等的制度安排，是任何一個組織高效運行的不二法門，至少在我國現階段是如此。同時，由于中國傳統文化的含蓄性，團隊成員往往不愿直接表達對利益的要求，但這不等于他們不關注利益和回報。正是由于這樣的文化，導致團隊領導和其他成員不了解某一成員內心的真實想法，而一旦這種需求得不到認同和滿足，就很容易出現“掀棋盤、不玩兒了”的局面。
　　因此，在我國建設和運行團隊，更加需要有相對清晰的任務邊界、角色界定、激勵機制等，要把這些問題“寫在紙上、講在明處”，并不斷根據團隊成員的訴求優化規則，使之既符合團隊的價值取向，又能最大程度地反映團隊成員的個體需求，這才是促使一個團隊合心、合力，走得更遠、更有效的根本。
　　
　　三度修煉：智商
　　
　　我的兩位同學，分別在兩家飲料企業擔任市場部經理，一家是很知名的跨國公司，～家是民營企業?？鐕镜氖袌霾拷浝恚谖覀兺瑢W中能力一般，但在圈內名氣卻很大；而擔任民企市場部經理的同學，是我們同學中的翹楚，幾年下來卻業績平平。為什么會出現這樣的結果?我將其歸結為跨國企業的組織智商管理水平高于民營企業，兩位經理表現背后支撐的是組織智商，而非個人智商。
　　簡單地說，對組織智商的管理就是一個組織整合成員或成員機構的知識、技能與經驗，進行組織化加工、提煉并提供于組織成員使用，使之能夠超出自身能力、更好地達成組織目標的一種智能管理方式。我們經常講到團隊的“合力”，隨著知識經濟時代的到來，一個團隊的合力已經遠不止是合體力、合資源，更重要的是合智力、合能力。
　　經常會有這樣的案例，一個創業團隊有資源、有資金、有人才，但卻沒有成功。其中很重要的原因是團隊沒有把智力有效整合，產生組織智商。舉個最通俗的例子，這就好像兩個人結婚，一個有房、一個有車，組成的家庭在開始就做到了“有房有車”，應該是起點不低吧。但是，一個職業是程序員，一個職業是嬰兒用品公司的售貨員，兩人彼此并不關注對方的技能，于是，售貨員還是售貨員，程序員還是程序員，家庭可以平平安安，但并無新的建樹。突然，有一天，其中一個發問，為什么不能自己設計程序，開一個網上嬰兒用品店呢?于是，家庭智商產生了，一個很好的商業創意誕生了……現實生活中，這樣創業的例子比比皆是。
　　作為一個組織，道理也是一樣，只不過組織智商的形成遠比家庭要復雜得多，因為牽扯到不同的利益主體。一個優秀的團隊，要有能力在團隊成員個人智商、技能、經驗的基礎上形成組織智商。經過組織智商的形成，才能使團隊成員對這個“家庭”產生歸屬感、依賴感，才能更有效地達成目標，而這樣的結果又會激勵團隊成員更加熱衷于團隊智商的建立。
　　在團隊智商建立初期，需要確立有遠見且可操作的目標，很可能經過較長時間的努力卻無明顯的回報，這將是對團隊價值觀的嚴峻考驗，許多團隊恰恰是沒有堅持下來，最終是“團而不合”，沒有形成內部的共同資源，一旦遭遇沖擊，分道揚鑣則在所難免。
　　
　　四度修煉：逆商
　　
　　中國人常講“患難見真情”，沒有經歷考驗的團隊，不會成為一個成熟的團隊。團隊面對逆境與風險的應對能力，我們叫做逆商。
　　在市場經濟快速發展的過程中，無數的“明星企業”如曇花一現，起點很高，衰敗得也很快。這些都在提醒我們，做企業不是練短跑，而是練長跑，比的是耐力，比的是應對不同環境和問題的適應力。
　　從某種意義上說，經受逆境和挫折對于一個團隊來說未嘗不是好事。首先，在挫折面前，團隊成員不同的價值觀將充分顯現，成員間的意見分歧對團隊成長將更加有利；其次，挫折也是磨練一個團隊處理問題能力、應變能力的重要窗口；第三，挫折使得團隊更加謹慎和理性，而這種謹慎和理性恰是團隊能夠長久規避風險的重要基因。對于團隊來說，逆境從三個角度形成考驗：一是對團隊領導人信心與個人魅力的考驗，二是對團隊成員價值認同感的考驗，三是對團隊抗壓能力與自我調節機制的考驗。
　　團隊逆商的形成非一日之功，只有在平時加強情商、理商、智商的建設，在遇到問題和挫折時才能從容應對。此外，領導人的個人修養也很重要，畢竟，逆境是考驗領導力的重要時刻。
　　
　　五度修煉：靈商
　　
　　對個體來說，靈商是指其學習能力、領悟能力，我們經常說某人聰明，而某人做事只是憑蠻力、沒有靈性，其背后的原因就是所謂“靈商”的差異。
　　團隊同樣需要“靈商”。有靈商的團隊，是一個善于捕捉事物規律的團隊，是一個敏捷的團隊，是一個極為有效和高效的、事半功倍的團隊。修煉靈商，也因此成為團隊修煉的最高境界，這就像讀小學、中學、大學一樣，團隊的情商、理商、智商基本建立，運作趨于正常，存在狀態趨于穩定，再經歷一些事件的磨礪，組織的逆商也達到了一定的積累，靈商的形成也就水到渠成了。
　　有靈商的團隊是我們追求的目標，但它卻更為無形，更加難以企及，需要我們在團隊建設方面扎實做好一點一滴，使得情、理、智、逆、靈兼備，在此基礎上形成組織理想、做事原則與個人價值的高度統一，才有可能迎來團隊建設的最高層次。
　　團隊的修煉過程，也是團隊成員的修煉過程，只有團隊成員的境界提高了，團隊的層次才能提高。從更深的層面來看，如何實現個人修煉與團隊修煉的有機互動，更是團隊每一個成員需要思考與實踐的話