企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式探究

　　【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益明顯，大量企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上愈來(lái)愈趨向于實(shí)施集權(quán)式管理，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)及子公司采取財(cái)務(wù)集中控制。實(shí)施集權(quán)式管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然選擇。通過(guò)對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行概述，介紹了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的主要構(gòu)建模式，并提出了對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式管理的方法。
　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式措施
　　
　　企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于管理，而管理的核心又在于財(cái)務(wù)。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理顯得十分重要。圍繞這一問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，還是采取分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，更是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中遇到的最大難題。之所以會(huì)出現(xiàn)這一問(wèn)題，是由于財(cái)務(wù)管理的模式不僅關(guān)系到了各下屬企業(yè)的根本利益，而且還牽涉到了下屬子公司對(duì)于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理模式的總體認(rèn)可程度。所以，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)問(wèn)題上，不但關(guān)系到母子公司的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的區(qū)分，而且還會(huì)影響到母公司對(duì)于下屬成員企業(yè)的工作積極性判斷及團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的營(yíng)造上。
　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式概述
　　所謂集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，是指采取這種模式的企業(yè)集團(tuán)將絕大部分的財(cái)權(quán)集中到母公司，并由母公司對(duì)子公司實(shí)施極為嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式管理模式之特點(diǎn)表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理決策權(quán)始終高度集中于母公司，另一方面，子公司則只擁有極少一部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源分配均由母公司進(jìn)行統(tǒng)一控制，而子公司在涉及到自身發(fā)展的重大問(wèn)題上，也全部由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理。母公司采取強(qiáng)硬手段直接下達(dá)指令，以控制各下屬子公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在一定意義上說(shuō)，子公司的財(cái)務(wù)管理功能已完全集中于母公司。
　　企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
　　在這種企業(yè)集團(tuán)所采取的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)總部常常會(huì)憑借著自身雄厚資本所帶來(lái)的巨大權(quán)力，把下屬企業(yè)的各類重要財(cái)務(wù)管理權(quán)力集中到自身，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限大力滲透到下屬企業(yè)當(dāng)中。根據(jù)財(cái)務(wù)權(quán)利的各個(gè)不同類別，可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司與下屬單位的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行以下幾個(gè)方面的設(shè)計(jì)：
　　融資決策權(quán)的控制問(wèn)題。母公司要全面掌控融資決策權(quán)。為扎實(shí)有效地降低由于財(cái)務(wù)管理而造成的企業(yè)集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起合理的企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，防止因?yàn)樵谌谫Y問(wèn)題上的決策不合理，而影響到企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚至威脅到本企業(yè)的生存。基于此，企業(yè)集團(tuán)總部要緊緊抓住融資工作之中的決策權(quán)，包括具體開展重大建設(shè)項(xiàng)目所需投入的融資資金，超出企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率安全標(biāo)準(zhǔn)以上的各種不合理融資，可能導(dǎo)致母公司的股份比例發(fā)生巨大變動(dòng)的各類融資方式，會(huì)造成下屬企業(yè)注冊(cè)資本變化的各種融資形式，下屬企業(yè)的各類并購(gòu)融資等。同時(shí)，子公司如果進(jìn)行了改制，那么在改制過(guò)程中涉及到的各種融資問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)由經(jīng)過(guò)企業(yè)總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。
　　投資決策權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)切實(shí)掌握投資決策權(quán)。對(duì)外的投資權(quán)要統(tǒng)一在母公司身上，下屬子公司絕對(duì)不能擁有獨(dú)立的對(duì)外投資決策權(quán)力。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的對(duì)內(nèi)投資決策上，要采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式之下的恰當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)程度必須要比下屬子公司自身的分權(quán)程度要高。企業(yè)集團(tuán)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資決策權(quán)與技術(shù)改造權(quán)，則要完全交由下屬單位自行掌控。對(duì)于企業(yè)在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍當(dāng)中所擁有的固定資產(chǎn)投資，母公司要視具體情況，交給下屬子公司一部分投資決策權(quán)。但是如果投資數(shù)額較大，超出了預(yù)設(shè)的限額，那么這個(gè)投資項(xiàng)目就必須經(jīng)過(guò)母公司的審批同意。
　　資產(chǎn)處置權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)必須掌握本集團(tuán)的資產(chǎn)處置權(quán)。下屬子公司在對(duì)外長(zhǎng)期投資領(lǐng)域、在對(duì)外無(wú)形資產(chǎn)建設(shè)領(lǐng)域、在重要建筑物的資產(chǎn)處置等各方面，凡是牽涉到本企業(yè)資產(chǎn)處置的問(wèn)題，必須要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)總部的審核批準(zhǔn)。此外，對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置上，則以下屬單位的自主決策為主，但是同時(shí)還應(yīng)報(bào)送到公司集團(tuán)總部作出備案。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，下屬公司所擁有的是對(duì)本企業(yè)資產(chǎn)的日常管理權(quán)力，而企業(yè)集團(tuán)總部則對(duì)下屬公司的重要資產(chǎn)處置具有較強(qiáng)的監(jiān)控權(quán)。
　　資本運(yùn)營(yíng)權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)要掌握資本的運(yùn)營(yíng)權(quán)。下屬企業(yè)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)、并立、轉(zhuǎn)讓等各方面的資本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，其擁有的決策權(quán)限都應(yīng)當(dāng)集中在公司總部，各下屬單位都不存在這一權(quán)限。而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)則擁有著更大的資本運(yùn)營(yíng)及管理方面權(quán)力，這樣才能真正遵循本集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生的新要求。
　　收益分配權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)總部必須掌握企業(yè)各項(xiàng)收益的分配權(quán)。在這一管理模式之下，各下屬單位所能進(jìn)行分配的利潤(rùn)，必須要經(jīng)過(guò)母公司的統(tǒng)一分配。然而，鑒于下屬單位還要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此十分有必要為下屬單位留存一定的利潤(rùn)。鑒于此，各下屬單位的利潤(rùn)分配方案要在本企業(yè)董事會(huì)的審議通過(guò)，并在此基礎(chǔ)上報(bào)母公司審批，此后才能加以執(zhí)行。
　　對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式管理的方法
　　運(yùn)用會(huì)計(jì)信息為集團(tuán)總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品要向什么方向發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題，也是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向決策問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的盛衰成敗與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以，一定要由集團(tuán)總部依據(jù)戰(zhàn)略管理的要求與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息加以精心籌劃和統(tǒng)一考慮。除此之外，在處理多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)關(guān)系、資本經(jīng)營(yíng)開展、企業(yè)文化建設(shè)及職工隊(duì)伍建設(shè)等方面，均需要集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，比如日本松下、美國(guó)通用及德國(guó)西門子等世界知名公司都實(shí)行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并取得了令人欣喜的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
　　選拔任用稱職合適的財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否能成功，人才是最為關(guān)鍵的因素。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的個(gè)人素質(zhì)關(guān)系重大。作為企業(yè)的出資人，在投入資本之后，自己不可能事必躬親地去管理，因此必然要選拔任用適宜的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人做好財(cái)務(wù)管理工作，一名稱職而合格的企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須要符合以下各項(xiàng)要求：一是忠誠(chéng)于本企業(yè)，能夠?qū)⒆陨砼c企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，做到榮辱與共、同舟共濟(jì)，具有對(duì)股東利益高度負(fù)責(zé)的使命感與責(zé)任感；二是業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，并具備創(chuàng)新能力與綜合能力；三是要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心與敬業(yè)精神；四是要知人善任和用人所長(zhǎng)，積極發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。唯有具備以上三個(gè)方面素質(zhì)的人，才能有資格勝任企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
　　不斷制訂完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。如今，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)實(shí)行法治，而不能搞人治。也就是說(shuō)，企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為不僅要遵守國(guó)家的法律法規(guī)與制度及公司制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，而且還要對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行不斷創(chuàng)新、修改和完善，各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的制定雖然十分重要，但是更為重要的是落實(shí)與執(zhí)行，這是因?yàn)椋瑢?duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)危機(jī)并不是由于策劃不力，也不是由于人的能力所限，而是由于缺乏財(cái)務(wù)制度及規(guī)定，或者未能堅(jiān)決加以貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理工作不僅要重視管理制度上的制定和完善，而且更應(yīng)當(dāng)重視檢查整個(gè)集團(tuán)性公司內(nèi)部各子公司對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行狀況。
　　樹立以現(xiàn)金流量為中心的理財(cái)新觀念。要充分重視現(xiàn)金流量的作用，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控。在企業(yè)集團(tuán)中，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部是其子公司權(quán)益資本的出資人。作為企業(yè)的出資人，其基本權(quán)利就是要全面掌握本集團(tuán)的資金流動(dòng)狀況，對(duì)子公司的資金占用靜態(tài)和使用動(dòng)態(tài)作出充分了解與必要的調(diào)控，也就是行使知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)。所謂知情權(quán)和監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時(shí)有權(quán)隨時(shí)去了解子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中資金流動(dòng)上的所有信息，隨后再根據(jù)這些信息作出分析和判斷，對(duì)于偏離預(yù)算目標(biāo)的差異，運(yùn)用合適的形式及時(shí)加以糾正。對(duì)于資金流動(dòng)的知情與監(jiān)控則是財(cái)務(wù)管理的重要手段。許多企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不善或者經(jīng)營(yíng)失敗，大多都是因?yàn)閷?duì)子公司的資金監(jiān)控不力所導(dǎo)致的。
　　進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)人員委派制。為更好地實(shí)現(xiàn)本企業(yè)集團(tuán)的年初制訂的各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并切實(shí)有效地降低相關(guān)財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱所造成的不利形勢(shì)，從而扭轉(zhuǎn)與規(guī)范下屬單位的種種財(cái)務(wù)管理行為，積極有效地處理好存在的問(wèn)題，集團(tuán)總部統(tǒng)一為下屬各單位的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中有效的管理，委派財(cái)務(wù)人員就是十分有效的措施。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)持續(xù)不斷地對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)管理人員的工作情況進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地檢查與監(jiān)督，從而保障子公司的各類財(cái)務(wù)管理活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
　　妥善處置企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系。在集團(tuán)內(nèi)部母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)比例配置上，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更加大的靈活性。母公司要綜合各類因素，來(lái)確定不同性質(zhì)的下屬單位所具有的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限內(nèi)容，并對(duì)各管理層進(jìn)行合理而明確的授權(quán)。在此基礎(chǔ)上，母公司還應(yīng)當(dāng)注重盡量縮短財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的鏈條，要盡可能地減少對(duì)財(cái)權(quán)加以多層次的分割，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)管理的效率，讓母公司能夠集中所有的精力，以處理好自身與子公司之間的復(fù)雜財(cái)務(wù)關(guān)系。
　　結(jié) 語(yǔ)
　　綜上所述，企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，必然有利于導(dǎo)致本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)更加趨于一致，并提高本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理效率，從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體利益最大化，更好地幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。（作者為樂(lè)山師范學(xué)院旅游與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授）