民企內(nèi)部控制現(xiàn)狀和應(yīng)對策略

　　【摘要】當(dāng)前，我國民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。內(nèi)部控制機制的缺失是目前制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。因此，民營企業(yè)就需要做到：提升管理者對內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識；實現(xiàn)控制流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；明確職責(zé)劃分，落實組織結(jié)構(gòu)控制；積極完善績效管理控制。
　　【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對策略
　　
　　隨著我國市場經(jīng)濟體系的建立和完善，民營企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，并在社會經(jīng)濟的發(fā)展過程中扮演著重要的角色。通常，民營企業(yè)經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期并發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時候，舊有的管理方式就會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，甚至某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制缺陷，可能會給企業(yè)帶來潛在風(fēng)險或者重大損失。因此，如何構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的控制機制并促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，便成為當(dāng)前民營企業(yè)普遍面臨的問題。
　　內(nèi)部控制的發(fā)展及其對民營企業(yè)的啟示
　　1992年，美國COSO委員會提出了《內(nèi)部控制——整體框架》（1994年進(jìn)行了增補），即COSO內(nèi)部控制框架，這是內(nèi)部控制理論發(fā)展趨于成熟的標(biāo)志。COSO框架提出了內(nèi)部控制的三大目標(biāo)：經(jīng)營的效率與效果、財務(wù)報告的可靠性與合法性，以及五個互相關(guān)聯(lián)的組成要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)督。2004年，COSO委員會正式頒布了《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》，認(rèn)為內(nèi)部控制應(yīng)從過程控制過渡到風(fēng)險控制，把內(nèi)部控制納入風(fēng)險管理，并提出了風(fēng)險管理的八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。
　　隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的要求在不斷提高，并逐漸與國際接軌。2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)成了中國企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)范體系。這套規(guī)范明確指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
　　基本規(guī)范和配套指引的發(fā)布，既標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的建立、健全，同時也昭示出內(nèi)部控制發(fā)生了一些重大變化：
　　第一、董事會是內(nèi)部控制建立健全的責(zé)任主體，內(nèi)部控制體系建立的重點由執(zhí)行層面控制轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策層面控制。
　　第二、內(nèi)部控制的強制性：執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，披露年度自我評價報告。同時應(yīng)聘請具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的會計師事務(wù)所對其財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計，并出具審計報告，若是在內(nèi)部控制審計的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)非財務(wù)報告內(nèi)部控制有重大缺陷，則應(yīng)當(dāng)提示投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者。
　　第三、由過去單純強調(diào)會計控制到強調(diào)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、社會責(zé)任、銷售控制、采購控制、全面預(yù)算控制等各個方面的綜合控制，體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面性。
　　第四、由過去所認(rèn)識到的內(nèi)部相互制衡、相互牽制，發(fā)展到內(nèi)部控制要促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的過程控制，體現(xiàn)了內(nèi)部控制作為企業(yè)管理機制的重要性。
　　這些方面的變化，為企業(yè)尤其是內(nèi)部控制建設(shè)相對迫切的民營企業(yè)提供了良好借鑒：即如何認(rèn)真理解和認(rèn)識內(nèi)部控制的本質(zhì)，將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，構(gòu)建企業(yè)自身獨具特色的內(nèi)部控制體系，從而推動民營企業(yè)的管理機制變革，并進(jìn)一步促進(jìn)其業(yè)務(wù)的發(fā)展。
　　民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析
　　得益于優(yōu)惠的社會經(jīng)濟政策和寬松的外部環(huán)境，相當(dāng)一部分民營企業(yè)發(fā)展迅速，形成了具備核心產(chǎn)品和核心生產(chǎn)能力、初具規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)。但同時，它們也面臨著市場競爭加劇、內(nèi)部基礎(chǔ)薄弱、人才缺乏的困境，不少民營企業(yè)老板都有力不從心的感覺。總的說來，內(nèi)部控制機制的缺失是目前制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。
　　對內(nèi)部控制缺乏理解、認(rèn)識。在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)會比較重視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的追求，卻較少關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部管理，以致大多數(shù)民營企業(yè)老板對內(nèi)部控制知之甚少。他們認(rèn)為內(nèi)部控制是財務(wù)部的會計控制或者是對下屬的控制，管理者是可以超越內(nèi)部控制的。另外，在發(fā)展初期，正是因為管理的靈活性，民營企業(yè)才取得了較大的成功，因為一些企業(yè)股東擔(dān)心若增加內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，就會降低企業(yè)的效率。基于這種認(rèn)識，一些民營企業(yè)家對內(nèi)部控制的理解是片面的、不可靠的，他們沒有意識到通過建立內(nèi)部控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平、促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
　　為追求經(jīng)營效果而忽視潛在風(fēng)險。通常，民營企業(yè)的整體經(jīng)營實力和資源基礎(chǔ)都相對薄弱。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)的經(jīng)營管理大都具有靈活、簡潔的特點。因其管理環(huán)節(jié)相對較少，因此在控制業(yè)務(wù)的流程中就會存在一定的潛在風(fēng)險。比如，在企業(yè)銷售發(fā)貨的環(huán)節(jié)中，銷售業(yè)務(wù)員會直接開具出庫單并直接到倉庫提貨，這樣，企業(yè)就缺乏必要的職責(zé)分離控制和監(jiān)督控制。雖然管理鏈條縮短了，經(jīng)營效率也提高了，但無形中增加了公司資產(chǎn)流失的風(fēng)險。類似的現(xiàn)象在民營企業(yè)當(dāng)中比較普遍，一旦發(fā)生舞弊行為，將會給企業(yè)帶來重大損失。
　　組織結(jié)構(gòu)不合理，部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基本架構(gòu)，也是企業(yè)內(nèi)部控制的基本架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有明晰的組織結(jié)構(gòu)，并合理設(shè)置職能部門，這樣才有利于科學(xué)決策和規(guī)范運行。然而，大多數(shù)民營企業(yè)對于組織結(jié)構(gòu)控制的認(rèn)識不夠合理。為了保證創(chuàng)業(yè)階段各種力量的平衡，或是為了解決身邊親屬的就業(yè)問題并維持他們在企業(yè)內(nèi)部的地位，多數(shù)企業(yè)都會因人增設(shè)部門、因人設(shè)崗位，這使得企業(yè)職能部門繁多，部門職責(zé)不清，甚至每個部門都自行其事，不能對相關(guān)事務(wù)進(jìn)行有效決策。
　　績效管理落后導(dǎo)致內(nèi)控失效。績效管理的薄弱、考核指標(biāo)的單一、考核體系的不合理，甚至部分企業(yè)績效管理基本處于缺失狀態(tài)，這也是民營企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的問題。績效考核體系的缺位，直接導(dǎo)致“老板說了算”的情形。企業(yè)內(nèi)部沒有人清楚自身的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，也不清楚達(dá)到什么樣的業(yè)績期望可以帶來激勵，于是就導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制出現(xiàn)了重大缺陷。
　　完善民營企業(yè)內(nèi)部控制的措施
　　提升管理者對內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識。保障企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部控制機制是一項全面性的工程。企業(yè)內(nèi)部的任何一項業(yè)務(wù)、決策，甚至是任何一項日常工作，都要依靠這些機制來付諸實施。管理者或者“老板”有自己的職責(zé)和角色，員工也有自己的控制意識和控制活動。企業(yè)不能僅憑“老板”或者管理者的命令、意志來維持運轉(zhuǎn)，而應(yīng)該依靠各個層級員工的自覺行動。因此，無論是“老板”還是員工，必須自覺接受“受控、受限”的角色，自覺履行控制的責(zé)任。
　　若要提升企業(yè)整體對內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識，首先，必須提高全體員工參與、完善內(nèi)部控制系統(tǒng)的積極性，使其擺脫“老板”是為了控制才設(shè)計內(nèi)部控制制度的錯誤觀點。其次，加強全體員工對內(nèi)部控制的學(xué)習(xí)和理解，尤其是要讓員工理解到遵循內(nèi)部控制的益處，從而促使員工自覺履行相關(guān)的崗位職責(zé)。再次，全體員工必須意識到，隨著內(nèi)部控制的逐步完善，可能會增加控制點和控制環(huán)節(jié)，也可能會增加工作量，但適當(dāng)成本的控制措施，不僅防范了企業(yè)層面和重要業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，而且也能提升工作業(yè)績。
　　實現(xiàn)控制流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張、產(chǎn)品線的豐富、市場的拓展，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)戰(zhàn)略短視、研發(fā)缺失、管理漏洞百出、“老板四處救火”等一系列的問題。因此，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程控制的規(guī)范化、固化和標(biāo)準(zhǔn)化，就顯得十分重要。只有做到這一點，企業(yè)才能把產(chǎn)品做好，企業(yè)才有長久的發(fā)展。而作為最高負(fù)責(zé)人，要保證企業(yè)內(nèi)部控制體系逐步完善、發(fā)展，才能很好地將短期利益與長期利益結(jié)合。
　　明確職責(zé)劃分，落實組織結(jié)構(gòu)控制。科學(xué)合理地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，不僅直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，而且有利于企業(yè)系統(tǒng)地加強事前控制，減少不必要的耗費，從而提高經(jīng)營效率。
　　民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制關(guān)鍵在于兩個方面：一是治理結(jié)構(gòu)的問題，重點在董事會和經(jīng)理層的運作機制，要盡快解決大多數(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題，如董事會不能發(fā)揮作用等問題；其二在于理順部門職責(zé)和崗位職責(zé)，因事設(shè)崗、因崗用人，權(quán)限與職責(zé)相匹配，避免職能缺失和職能重疊，保證信息流暢通和匯報機制正常。
　　完善績效管理控制。民營企業(yè)績效管理控制要解決的問題是員工如何伴隨企業(yè)一起成長，這是績效管理的動力來源。而績效控制的核心內(nèi)容是企業(yè)制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并將其分解和落實到內(nèi)部各責(zé)任主體，針對目標(biāo)進(jìn)行考核和評價，并根據(jù)各類評價結(jié)果采取獎懲措施等。其次，要明確績效管理組織與管理權(quán)限，能夠使員工在透明的考核制度下規(guī)范自我行為。這樣的績效控制體系，奠定了民營企業(yè)發(fā)展的基石，既能激勵人才、調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，又能滿足內(nèi)部控制對人力資源的控制要求，還可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的保障實施作用，滿足內(nèi)部控制對各類業(yè)務(wù)活動執(zhí)行力的基本要求。（作者單位：福建省晉江電力有限責(zé)任公司）