國企管理隊伍建設若干思考

　　【摘要】隨著經濟的發展，原有的國有企業管理隊伍中存在的很多問題凸現出來，尤其領導者權力的均衡藝術直接影響了國有企業領導隊伍的全面發展，從而成為阻礙國有企業發展的重要因素。站在國有企業角度，從領導者的權力均衡、最高領導者和副手之間的關系角度出發，研究如何加強國有企業的管理隊伍。
　　【關鍵詞】科學發展觀國企管理隊伍權力均衡
　　
　　引 言
　　國有企業在人民生活和國民經濟中起著非常重要的作用，在經濟高速發展的現階段，由于國有企業受到政府的政策扶持，導致了國有企業管理隊伍中缺乏有效的激勵競爭機制，使得企業缺乏應有的活力和創新力，影響了國民經濟的高速發展。同時，對于國內企業造成空間壓縮，影響了中國民族品牌的發展。最根本的解決問題之道，就是要以科學的發展觀全面武裝國有企業的管理隊伍，最根本的就是領導者充分利用手中的權力，科學地集權與授權，管理好國有企業的隊伍建設，提高管理隊伍的凝聚力和創造力，推動國有企業的全面發展。領導者該負責哪些工作，如何運用手中的權力，不同的人有不同的見解。事無巨細，事必躬親，必然會阻礙下屬的積極性和創造力；但是如果大事小事均不過問，過度地放權，會導致整個國有企業沖突加劇，沒有統一的目標，成為一盤散沙。所以，國有企業中領導者的有效的集權與分權，對于一個國有企業來說，是至關重要的。
　　科學發展觀及其對國有企業管理隊伍建設的重要意義
　　科學發展觀，是中共中央總書記胡錦濤在2003年7月28日的講話中提出的：“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，按照“統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放”的要求推進各項事業的改革和發展的一種方法論，也是中國共產黨的重大戰略思想。在中國共產黨第十七次全國代表大會上寫入黨章，成為中國共產黨的指導思想。科學的發展觀的本質在于以人為本。以科學的發展觀促進國有企業管理隊伍的建設，最根本的核心理念就是要樹立以人為本的思想，全面協調管理隊伍中的領導者與下屬之間的關系，全面調動全體員工的積極性和創造性。
　　堅持科學發展觀，有利于國有企業管理者將管理隊伍建設納入全面的經濟建設中。堅持科學發展觀，能夠使國有企業意識到國有企業的發展歷史，認清國有企業當面所面臨的經濟形勢，要以市場為導向，不能以行政命令為導向，將國有企業的全面發展方到經濟一體化和全民經濟發展的環境之中，明確國有企業面臨的宏觀經濟形勢和任務，將細想統一到黨中央的部署上來，增強國有企業踐行科學發展觀的責任感和使命感。
　　堅持科學發展觀，使國有企業全面認識科學發展的內涵，做到管理隊伍建設的科學發展。國有企業的管理隊伍建設，要深刻理解科學發展觀的內涵，這樣有利于管理隊伍全面地、深刻地認識“科學發展”的基本內容和總體要求；切實理解科學發展是“全面、協調、可持續”的基本特征；明確管理隊伍在國有企業全面發展中的責任和義務，推進國有企業全面發展。
　　堅持科學發展觀，能夠使國有企業用辯證的思維處理管理隊伍中的關系。堅持科學發展觀，以科學發展觀的思想武裝自己，使國有企業用辯證的思維方式來看待管理隊伍中的各種關系，明確權責內在聯系，找準國有企業管理隊伍建設中存在的問題，增強推進科學發展的狠抓落實能力。
　　堅持科學發展觀，能夠使國有企業更好地將管理隊伍的建設置于科學理論的指導之下。國有企業管理隊伍的建設是一個系統工程，最根本的涉及的是權責問題，集權與授權的問題。以人為本，協調運作，提高整體隊伍的積極性和創造性，必須要以科學的世界觀和方法論為指導。同時，管理隊伍建設又是一個系統性的實踐工程，更需要持科學發展觀科學的世界觀和方法論的指導。而這些都需要樹立科學發展觀，才能實現。
　　堅持科學發展觀，能夠使國有企業應對管理隊伍建設中的難題。目前，國有企業的管理隊伍建設中存在諸多的問題，使得管理隊伍的創造力沒有充分地發揮出來。科學發展觀是我們黨的核心指導思想，是我們處理工作最有效的指導細想；科學的發展觀是在以人為本的基礎上，協調各項工作的高效運行為基本理念。因此，可以說堅持科學的發展觀，必然能夠使國有企業管理隊伍建設中的難題迎刃而解。
　　國有企業管理隊伍存在的問題
　　現階段，國有企業隊伍管理中存在的問題主要集中在沒有以科學的發展觀武裝頭腦，沒有真正地體現“以人為本”的精神，領導者將權力統得過死，沒有充分地授權，導致了管理僵化，限制了下屬員工的積極性和創造性，使整個國有企業失去了活力。
　　管理隊伍缺乏規范化管理。規范化管理中，規范的制度和標準是基礎；規范化管理以明確的規章制度作為基本的依據。但是，當前，國有企業存在管理隊伍松散，各自為政的問題，沒有一系列嚴密可行的標準和制度。
　　國有企業專業管理人才缺乏。國有企業受到國家政府部門的強大扶持，造成了管理部門行政化，管理層紙上談兵，將規定、文件作為管理企業最基本的依據，完全失去了其管理的職責。專業管理人員奇缺，管理意識淡薄，國有企業管理制度的建立，計劃、目標的制訂，總是流于形式，缺乏實踐基礎。由于內容模糊，可操作性差，其執行和落實大打折扣。
　　中層干部管理能力有限。國有企業的中堅力量就是中層管理者，具有領導和下屬的雙重角色，對國有企業的發展起著重要的橋梁和紐帶作用。既要按部就班嚴格執行上層領導的決策，又要靈活機動調整局部戰術，制訂相應計劃，并組織實施，激勵員工執行。但是，目前國有企業的中層管理干部存在著諸如不愛學習、管理方法措施不得當、將服務于管理本末倒置、組織能力差、決策能力差、溝通能力差等方面的問題阻礙了國有企業中的有效溝通。
　　領導者過度集權，權責不清。第一，國有企業領導隊伍過度集權，使得決策質量降低。隨著國有企業發展壯大，領導者過度集權，基層的員工就會對企業脫離程度越高。領導層的決策需要層層傳達，基層發生的問題也同樣需要層層請示匯報，才能到達最高領導層，這個過程再作決策，影響了決策的及時性和決策的正確性。
　　第二，國有企業領導隊伍過度集權導致國有企業的適應能力降低。國有企業是在不斷變化的外部環境中運行的，所以其決策很多情況下是根據環境的不斷變化適時調整的，但是如果權利都集中在高層領導者手中，那么當遇到突發狀況時，下屬員工有沒有權力去改變決策，必須層層上報，這就使整個國有企業處于一種僵化的運行狀態中，從而使各個部門失去適應環境和自我調整的能力，使國有企業整體的應變能力降低。
　　第三，國有企業領導隊伍過度集權降低下屬積極性。由于領導者的過度集權，幾乎所有的決策權都集中在最高管理層，其實質就是各個部門的下屬員工成為純粹的執行者，他們沒有任何的決策權、發言權和自主權。在這種情況下，即便是下屬員工有對國有企業發展和運行有幫助的策略，也不被采納，長此以往，必然會減弱其團隊意識，降低主人翁責任感，下屬員工的積極性和創造性就會被磨滅。
　　第四，國有企業領導隊伍過度集權阻礙信息交流。領導者過度集權，就等于說決策權都掌握在國有企業的最高管理層，中層管理完全被架空，只起到一個傳遞信息的作用，高層管理到基層執行者往往要通過很多的環節和層次，這樣傳遞信息的路徑就很長，環節過多，就造成了信息交流不暢順，出現傳達失誤和信息交流阻礙的問題。
　　國有企業以科學發展觀為基礎的管理隊伍建設策略
　　國有企業管理隊伍的建設要以科學的發展觀為指導思想，重視人才隊伍的建設，真正站在貫徹和落實科學發展觀的戰略高度，牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，積極推動國有企業管理隊伍的全面建設。
　　
　　實施管理人才培養工程，全面提高國有企業隊伍的整體素質和能力。提高管理隊伍的整體素質最根本的就是不斷地學習。在國有企業中，最直接的學習方式就是加強教育培訓，按照不同的管理層次進行分級培訓，對專業知識管理能力和綜合業務方面進行綜合全面的培訓，全面提升國有企業經營管理人才隊伍的素質和能力。
　　建立科學的考核評價體系，全面提高國有企業管理隊伍積極性和創造性。科學的考核評價體系必須以國有企業的管理隊伍能力和業績為導向。考核評價是國有企業管理隊伍中選拔培養的基礎和導向，要培養國有企業高素質的經營管理人才隊伍，必須建立以能力和業績為導向、科學的人才考核評價體系。要堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量標準，要從經營業績，能力傾向、分析能力、判斷能力、發展潛力等方面綜合地考核，為科學地甄別、選拔、培養、任用人才提供科學的依據。
　　培育中層管理干部，造就管理隊伍堅實的橋梁。中層管理干部是國有企業的中堅力量，要真正讓中層干部起到橋梁和紐帶的作用，成為國有企業的中流砥柱，發揮其上傳下達，綜合管理的能力，營造中層管理干健康的發展環境，最根本的是要加強社會化選聘人才工作力度，任人唯賢。將國有企業管理隊伍建設中的中層管理建設作為一個整體來考慮，提高國有企業人才資源開發利用的效能。
　　加強國有企業人事制度改革，逐步實行任職資格制度。國有企業管理隊伍的科學建設必須建立在科學的考核評價體系的基礎上，設計和開發企業經營管理人才任職資格評價系統，開展對國有企業管理隊伍的人才評價，對不同的管理崗位的管理人才進行考核評價，形成管理能力與管理崗位相配套的晉升制度。國有企業要從企業自身出發，自上而下引導管理隊伍重視職業生涯規劃，培養和造就一支能力強、素質高、職業道德可靠的國有企業職業經理人才隊伍。
　　明確權責，科學集權授權。作為國有企業最高層領導者，必須擔負著總攬全局、統一指揮的責任。但是對于國有企業的細節的、不關大局發展方向的工作，應給予下屬員工更多的權力，保障國有企業協調有序的發展，做到有效地集權明確權責、科學集權授權。
　　國有企業管理隊伍做到科學集權授權的路徑
　　明確權責，科學集權授權的影響因素。對國有企業來說，其集權或授權的程度，主要考慮以下幾個因素：
　　第一，決策失誤的機會成本。決策失誤機會成本越大，越應該集權，而且甚至是高度地集權，不適宜授權。因為這關系到國有企業戰略任務，這些是國有企業大的發展方向和目標，需要領導者來親自掌控。
　　第二，國有企業的規模。國有企業的規模與集權程度是成反比的。當國有企業規模較小時，一般傾向于集權，有利于控制國有企業全面的發展方向。當國有企業規模擴大后，國有企業的管理部門會不斷地增加，過度地集權，就會導致以上談到的弊端。因此，為了加快決策效率，減少失誤，最高領導者就要考慮適當授權。
　　第三，國有企業管理人員的數量與能力。最高領導者集權的一個很大的原因是因為下屬管理層的人員水平和能力有限，權力一旦放大之后，很容易出現決策失誤，這樣就會給國有企業帶來不可挽回的危害。所以，即使高層管理者有意授權，一旦沒有下屬員工可以勝任，那也無法達到合理授權的目的。相反，如果管理人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理能力強，可以授予更多的權限。
　　第四，國有企業內部控制的可能性。授權不等同于放手不管，國有企業不能失去有效的控制。最高領導者授權的前提是能夠對被授權者的工作和績效進行有效控制。如果在一個國有企業中，監控制度和環節非常完善，而且領導者對下屬的工作和績效能夠有效控制，就可以授予更多的權力。
　　第五，國有企業的動態特性。國有企業是在外界環境中不斷發展進步的，但是不同的時期國有企業的成長速度是不同的。當國有企業正處于迅速的成長過程中，面臨著復雜發展路徑和方向等重大決策，最高領導者就必須進行集權，控制國有企業的發展方向；遇到更多的復雜環境變化多端，領導者無暇應付太多的瑣碎的小問題時，需要向下屬更多地授權。
　　明確權責，科學集權授權對策。第一，領導者不要過度攬權。最高層的領導地位決定了其必須有至高無上的管理決策權。如果最高領導者沒有集中權力，那么其在一個國有企業中就無法起到統領全局的作用，一個國有企業就成為一盤散沙，毫無凝聚力。最高領導者要善于把握集權的度，事關方向性、政策性、全局性等方面的權力是不能授予任何人的，必須集權。不該集中的要善于授權或分權，不關乎企業的大局、發展方向的問題，需要下屬員工根據環境的變化采取合理的方案和方法解決的事務，需要領導者授權。領導者正職必須處理好集權與授權的關系，決不能事必躬親，不能過度攬權。
　　第二，領導者合理放權。放權不等于棄權，放權是將手中的權力分散給有執行和管理能力的下屬員工；棄權是指事不關己，高高掛起的態度。放權實質就是授權、分權，也就是實行分而治之。這在某種程度上能夠滿足群體對權力和榮譽的欲望，有利于調動群體的積極性，特別是有利于充分發揮副職的作用。授權的時候要做到權責明確，即在授權時，要把權力和責任對等的一并授予對方，這是領導者科學授權的重要原則。
　　第三，領導者善于決斷，防止專斷。領導者的責任就是出謀策劃，善于選拔干部人才。這些都需要領導者要善于決斷。這里所說的決斷就是指領導者能夠決策，能夠拍板。最高領導者要有明察秋毫的能力，要有很強的判斷力。當下屬請示匯報時，必須有主見，決策要果斷。但是，決斷不等同于專斷。在一個國有企業中，涉及重大決策、國有企業發展方向，以及重要建設項目安排和大型項目的啟動等，要經過國有企業的集體討論，最高層領導者不能獨斷專行。
　　綜上所述，筆者主要站在國有企業角度，從領導者的權力均衡、最高領導者和副手之間的關系角度出發，研究如何貫徹科學的發展觀在國有企業的管理隊伍建設，即國有企業領導者如何集權和授權，進而完善管理體制，加強企業管理隊伍的建設，以促進國有企業的全面發展。（作者單位：勝利石油管理局川區北工委）