前沿觀點

　　跨國公司高管中的中國人少于印度人
　　
　　近日，中歐國際工商學院的兼職教授琳敦和沃頓商學院的吉特德拉-辛格指出，在領先跨國企業的高管數量上，印度高于中國。他們對46家跨國公司調研的結果是：在788位擁有“首席”頭銜的高層管理者中，有2個中國人、2個北美籍華人、13個印度人。兩位專家認為有5項差異造成了這種不均衡：1．英語能力。在中國經商大部分使用的是中文，而印度的主要商業語言是英語。2．管理學教育。印度在管理學高等教育機構方面擁有較長歷史，50多年來，印度一直在培養和輸送經過專門訓練的管理人才。相比之下，中國只是在20世紀80年代才開始實施現代管理學教育。3．政治和經濟差異。印度在獨立之后選擇了混合型經濟發展模式，以贏利為目的的公司在市場上相互競爭，帶動了市場對管理學畢業生的需求。4．文化差異。印度文化相對比較多元化，而中國的社會文化相對比較統一，這種文化不鼓勵人們采用新的思考方式或包容外來者。5．人口結構。印度擁有大批經驗豐富的高潛質雙語經理人，公司可以很容易將他們外派出去；由于缺少會講英語的中國經理^，有幸得到這類人才的跨國公司可能想讓他們留在中國。
　　
　　管理者為何會錯誤地細分市場
　　近期，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森撰文指出，有4種消極作用力導致管理者將創新策略定位在了基于屬性的市場細分上，脫離了客戶的現實生活需要。這4種作用力分別是：1．懼怕專一。產品定位越清晰、專一，就越能做好一項特別的工作，但在其他工作中的表現就不是那么出色了。專一既能帶來好處又能帶來壞處，而壞處比好處更容易被量化。2．高層主管喜歡量化市場機遇。生產經理在分配資源時經常研讀市場調查報告，其目的是為了判斷市場機遇的大小，而不是想要了解客戶的工作機制和市場的運行機制。3渠道的結構。市場上大多數渠道都是按產品類別(而不是按客戶任務)來組建的，這限制了創新者的靈活性，妨礙他們開發出符合客戶任務要求的產品。4廣告經濟和品牌策略。從表面上來看，按照年齡、性別、生活方式或產品類別來切割消費市場更容易設計出溝通策略，也更容易選出最節約成本的市場媒介來進行投資。同樣，對于市場推廣者來說，按照地區、行業或業務規模來劃分市場也更為容易。但是當溝通策略驅動細分方案時，目標客戶的屬性可能會擾亂產品研發的進程，導致企業生產出—物多用卻并不實用的產品。
　　
　　哪些失敗不可容忍
　　
　　鑒于創新本身所具有的或然性，失敗并不總是壞事。然而，Innosight咨詢公司總裁斯科特·安東尼于近期指出，在現實中有3類失敗不可容忍：1．某人故意做錯事。例如，故意隱瞞負面的市場調查數據，好讓高管層批準你看中的項目。這種現象比你所想象的還要常見。2某人本可以很容易地發現自己做錯了事。在那些試圖創造新的收入來源，或采用獨特上市手段的公司，這種現象屢見不鮮。在內部偏見的影響下，人們總是不作調查就展開行動。3．某人花費大量的時間和資金去研究一個問題，但這個問題只有通過實踐才能弄清楚。有些事在成為事實之前是未知的，而且是不可知的。如果人們無休無止地去研究這些問題，那么他們就浪費了資源，更重要的是還浪費了時間。
　　
　　戰略設計須把握產業脈搏
　　
　　近日，IBM(中國)運營戰略首席顧問白立新在其文章中指出，無論是技術發展還是產業模式，都遵循著“分散—物理集中—分布—邏輯集成”這一基本路徑。作者認為：1．物理上，分散到集中。多數行業處于極為分散的狀態，接下來的5年將是行業整合的黃金時期，這種集中主要體現在投資與并購上。2．從集中到分布。那些沒有被并購的企業，也在積極改善管理。各個獨立實體經營狀況的改善，提高了它們獨立自主的愿望和能力，龍頭企業無法進一步提升行業集中度。3．邏輯上，分布到集成。隨著技術的突破或者市場需求的變化，—種松散型的、分布式的企業聯合方式隨即就會出現。龍頭企業通過建立商業生態系統，協調、聯合、組織行業中的各個實體單位，共同為客戶創造價值。
　　
　　停止創新內戰
　　
　　最近，Tuck商業管理學院教授維賈伊·戈文達拉揚及其助手在文章中指出，創新與日常業務的格格不入會形成相互敵視的局面。他們總結了3個步驟來克服專業創新團隊與業績引擎之間的沖突：1．合理分工。業績引擎應當只承擔和當前業務的流程路徑、推進速度和負責人員都相同的工作，其他任務則分派給專職團隊。2組建專職團隊。領導者應當像建立全新公司那樣組建專職團隊，關鍵是要打破原有的工作關系，建立新的合作機制。外聘團隊成員可以加快這一進程。3．預判沖突并化解。企業領導者必須不斷強化團隊之間的相互尊重。專職團隊的負責人要明白，創新的投^來自業績引擎所創造的利潤；業績引擎的負責人也必須意識到，如果把創新領導者貶低成胡來的叛逆分子，勢必斷送企業的未來。提高知識型員工的效率
　　企業都在努力提高知識型員工的工作效率。麥肯錫的研究者近日指出，由于知識型員工要將自己一半的時間花在互動上，企業應該探尋并克服阻礙互動效率的障礙。經過調研他們提出以下5種障礙：l.物理障礙。包括地理距離和時區差異。2．技術障礙。伴隨各種軟件工具的使用，技術障礙正在逐漸被克服，但一些分散在全球的大型組織仍為其所困。3．社會或文化障礙。包括嚴格的等級制度，或低效的激勵制度。4背景障礙。有背景障礙的員工很難分享和轉化從不同業務領域的同事那里獲取的知識。組織可以實行跨團隊和跨部門的員工輪崗，或創建各種論壇來了解彼此的工作。5．時間障礙。更確切地說，是缺乏互動時間。高管們可以幫助知識型員工識別必要的互動主題，減輕員工的互動負擔。
　　
　　企業就要“不完美”
　　
　　被稱為日本“經營之神”的松下幸之助在用人方面有其獨到的理解，總結起來就是“70％原則”：1．聘用人才。松下對70分左右的中上等人才較為偏好，他們一般很容易融入團隊，有追逐“頂尖”者的動力，并且心存感激，更加忠誠于公司。2．使用人才。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到’70％，剩下的30％就只能在他做的時候才能發現。3．信任員工。如果公司的員工中70％是值得信任的，主管就應該相信整體員工。4．發現員工優缺點。主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70％的眼光去看員工的優點，以30％的眼光去看員工的缺點。5.授權。即放70％，管30％。6．獲取員工滿意度。主管的工作，如果得到70％的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。
　　
　　影響商業規則的六大定理
　　
　　來自科特勒咨詢集團的文章指出，人們在日常生活和商業往來中，很容易受到心理定理的影響。文章談到的心理定理主要有：1互惠原理。人們都試圖回報給予過他們幫助的人，不然就會有“負債”感。2．承諾和一致原理。人一般都對自己做出的承諾有認同感，盡管有時明知承諾是錯的，也會保持行為的一致性，因為做出的承諾已潛移默化地指導了他的思想。3．社會認同原理。人們經常依靠其他人的行為來決定自己應該怎么做，人們樂于參照相似人的行為。4喜好原理。喜好原理作用于生活中的各個方面，例如，在店內懸掛與某名星的合影或名人的題名題字，不惜重金請名人為其產品拍廣告等。5．權威原理。人們往往更“迷信”權威人士的言行舉止。6．短缺原理。
　　
　　建立創新文化的六大秘訣
　　
　　最近， The Energy Project公司的總裁托尼·施瓦茨指出，應采取以下6項措施來促進創新文化的建立：1．滿足員工的需求。人們無法滿足的需求沉淀得越多，對工作的投入和熱情就越少。2．系統性地進行創造力教育。關于創造性思維，有五個得到廣泛認可的明確階段：初步靈感、浸潤、孕育、啟示以及驗證。3．培育激情。扼殺創造力的最決方式，就是讓人們擔任無法激發想象力的角色。4．讓工作很重要。人類是“創造意義”的動物。要想真正富有能動性，我們必須確信我們的工作確實是很重要的。5給予時間。創造性思維需要相對寬松、不受打擾的時間。6．重視大腦的恢復更新。人類不能像計算機一樣持續地工作，運動之類的活動是讓“意識換班”的有效方法。(欄目編輯：王文正wwwz83@163．co