價值是關鍵

　　大多數情況下，價值是實現差異化的關鍵，而不是價格。那么，公司該如何應對競爭對手的低價進攻?奢侈品牌又該如何圍繞價值重新定位?促銷能為品牌帶來價值嗎?前我們提到，重新定位競爭對手與價格無關。價值同樣與價格無關，除非你建立起價格優勢。如果是這樣，那價格將是你永遠的差異化因素，比如，美國西南航空公司就是用低價實現了差異化。
　　然而，最近沃爾瑪將其“天天低價”的主張重新定位為“省錢”。這是一種提高，因為該定位讓沃爾瑪擺脫了比較購物逐項商品進行比較，沃爾瑪的價格并不總是最低的。
　　嘉信理財(Charles Schwab)是第一家折扣經紀公司，正是它的低價做法打破了市場上已有的提供全套服務的大型經紀公司的封鎖，但是這樣做只會導致一大群其他折扣經紀公司的出現，最近又出現了收費更為便宜的網上經紀公司。嘉信理財則通過提供越來越多的服務，轉移到了高地。
　　嘉信理財的故事告訴我們：你可以以低價起步，但是如果沒有結構性的優勢，你就無法持續。你必須要上升到食物鏈的頂端。
　　
　　應對低價
　　
　　競爭對手發起低價進攻時你會怎么做?給你的大客戶提供特別的東西、轉移爭論點、增加更多價值、提供友善的服務或許是不錯的方法。
　　市場領導者總會遭受低價進攻，這看起來就像是自然規律。那么你會怎么做?競爭對手向你發起低價攻擊時，你必須得同步降價嗎?我們有一些應對低價攻擊的方法，經過檢驗它們是可靠的：
　　·做點特別的事。領導者可以給它最大的客戶提供特別的東西。耐克為腳鎖鞋店(Foot Locker)提供可調節的氣墊鞋(Tuned Air)，這種跑步鞋是為這個鞋子零售大戶獨家生產的。到目前為止，一切順利。腳鎖鞋店已經定購了100多萬雙鞋，期望銷售額達到2億美元，這已比得上耐克銷量最好的飛人喬丹鞋(Air Jordans)。
　　·轉移爭論點。另一個應付價格戰的好戰略就是提出總成本的概念，與初始成本形成對比。在有些品類中，顧客購買產品后的后續成本會很可觀。如果你的產品在購買后性能更好，你可以向顧客強調使用成本的概念，而不要僅關注購買成本。這種概念的一個解釋就是使用壽命。一個昂貴的產品，比如說奔馳車，價格很高，但是它比普通汽車使用壽命更長。這是讓看到價格標簽時震驚的顧客恢復平靜的好理由。
　　·增加更多價值。有時，價值就是總額。如果你在提供的物品和服務中增加點什么，人們會覺得他們花同樣的錢，但得到更多。幾年前，大陸航空公司(Continetal Airlines)來咨詢我們。它已經從破產中解脫，組建了新的管理層，正把自己重新定位成一家新航空公司。它有最新的飛機，有改良的商務艙和俱樂部服務，提供食物(最近它還堅持這樣做，其他的航空公司都不再提供了)，也增加了目的地。顯而易見的戰略是講述價值故事，我們將其稱為“同樣的錢，更多的里程”。它們使用了這個概念，但后來一個新的廣告公司來了，提出了“努力工作，正確飛行”的口號，原來的價值戰略被這個毫無意義的口號代替了。
　　·做到友善助人。如果你從事零售業等以客戶為中心的行業，服務是強有力的價值故事。Sam Bridge Nursery是家花卉公司，從1930年開始該公司就提供全年的全方位服務。在銷售植物和園藝材料的公司中，它的價格肯定不是最便宜的，但它是最友好的。任何一個推著載滿植物的推車的老太太都會很快得到員工的幫助，任何問題都會得到快速的解答。是的，要想讓你的員工友善助人，需要大量的工作、成本和培訓，但是你可以通過稍微提高價格來得到回報，即使在危機中你也可以這樣做。
　　
　　大企業的服務
　　
　　有人說，如果企業規模像Sam Bridge Nursery一樣小，那很容易提供友善服務。這種看法很合理，那我們來說說大企業吧。
　　即使是經濟繁榮時期，電子產品零售業的日子也是極度艱難的，利潤薄、價格不斷下降、產品周期時好時壞和來自網絡零售商的低價壓力一直困擾著這個行業。《紐約時報》報道，百思買(Best Buy)的CEO布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)打算圍繞服務對公司進行重新定位。這意味著它要以產品保修和上門安裝家庭影院或是組裝電腦為賣點。分析師預測，這樣的服務，利潤率可能很高，在下一個財政年度可能占公司470億美元銷售額的5％。該公司中被稱為“電腦特工”的藍領技術支持員工的人數已經超過電腦服務行業。
　　并非所有的服務都是直接的收入來源。鄧恩給出了其中一個典型例子，這是一種被稱作“出門即用”(Walk Out Working)的服務，百思買希望以這種服務來建立聲譽。該免費服務始于2007年5月，為消費者提供手機系統配置，這樣消費者離開商場的時候，就可以使用音樂回放和上網等功能了。
　　我們覺得這是個非常不錯的重新定位戰略。
　　
　　奢華過時，價值流行
　　
　　對于奢侈品牌，這是艱難時期。當消費者感到有必要削減這方面的開支來增加儲蓄的時候，你該如何是好?你會降價，告訴你的顧客你一直在多收他們的錢嗎?
　　推出新品牌。寇馳是一家相當昂貴的女士手提包的制造商，售價300多美元的手提包在金融危機中滯銷。寇馳決定推出一個新的子品牌，而不是降價。這個子品牌更年輕，使用新的材料和設計。該產品線被稱為“Poppy”，平均售價是260美元，比平常的寇馳手包低20％。我們更傾向于建立新品牌的戰略，而不是僅僅降低現有品牌的價格。但是你的新品牌應該有自己的名字、樣式、細分市場，且仍然有利可圖。原有品牌和新品牌應該有截然不同的故事。Poppy系列的主要產品在九家寇馳專賣店和23家百貨商場試銷，暢銷款是98美元的手提包。一向賣價為兩三百美元的寇馳能從中得到滿足嗎?這還有待確定。但是現在它在比賽中有兩匹馬，而不是一匹負載過重的馬。
　　調整銷售技巧。有時，你需要收起高價，調整銷售技巧。在金融危機中，受創最重的是作為收藏家收集對象的奢侈表品牌。瑞士手表在美國市場經歷了最嚴重的下滑，一年來銷售額下降40％。
　　當奢侈手表銷售額一落千丈之時，一家名為Pole Luxe的巴黎奢侈品銷售咨詢集團的業務急速發展。據《華爾街日報》報道，它的培訓鼓勵人們說“價值”而不是“價格”，賣“故事”而非“產品”，不要跟顧客討價還價。它們培訓銷售人員在顧客要求打折時，提供一樣禮物。Pole Luxe的方法可以總結為：“女士，這塊手表出自我們最好的工廠，價值1萬美元。如果您買了，您的子孫可以享用幾代。”
　　狡黠的促銷。以低價來破壞一個奢侈品牌是很危險的，因為高價支持了產品高貴豪華這一事實。雖沒有貼出有損公司名譽的大力促銷海報，但高端連鎖店正告訴顧客：盡管價格標簽上的標價很貴，但是顧客可以花更少的錢買到同樣的東西。這就是我們所謂的“狡黠的促銷”。有的品牌只進行網上促銷，許諾如果你點擊信息上的某個鏈接，就可以得到50％的折扣。
　　其他的技巧是在打折前幾個小時才通知顧客的，還有只針對高端客戶的小額折扣。這些打折技巧既維護了品牌的名譽，又通過綿綿耳語傳遞給顧客一種關于價值的緊迫感。這些品牌意識到，一旦人們知道你公開降低價格，你就無法把價格再提上去。
　　為你的故事增加價值。來看看與MRI和CT相似的超聲技術。我們和名為sonosite的公司合作，該公司是小型手提式超聲器的開創者和領導者。它的戰略是建立領導地位的認知，并將“具有大機器性能的小機器”的好處植入人們的心智。這一直以來都很奏效。
　　但是現在，即使是在醫療業我們也面臨危機。任何新技術都很難掙到錢，Sonosite需要考慮重新定位戰略來應對危機。這種戰略可以總結為一個簡單的問答題。
　　問題：在醫療界，小機器如何起大作用?
　　答案：通過節省時間、金錢和提高診療效果。
　　你可以看出Sonosite正利用重新定位戰略調整認知，強調它的價值和省時省錢的特點。在危機時代，這為醫院行政部門繼續購買小型超聲器提供了有力的根據。基礎的領導地位故事還是相同的，現在它只是在等式中加入了價值。
　　重回經典。C.F.Martm&Co是一家吉他制造公司，該公司的樂器深得很多音樂傳奇人物的喜愛。盡管有著傳奇式的地位，但是金融危機很快使該公司每年52000把吉他的銷量降低了20％，高端吉他庫存激增。
　　該怎么辦?該公司重新推出了它在20世紀30年代銷售的無裝飾吉他。它推出硬木“1系列”，這樣命名是為了彰顯它的簡約。這些吉他價格低于1000美元，當考慮到該公司的吉他通常每把賣2000～3000美元時，你就會覺得這種吉他物超所值。公司在2008年推出1系列，第一年生產的8000把吉他很快銷售一空。
　　這種返璞歸真的戰略是圍繞價值重新定位的合理方法。
　　
　　談談促銷
　　
　　低價促銷最終會為品牌帶來些許價值嗎?一些全球范圍的廣泛調查表明，一旦短期的低價促銷結束，銷量就會回到原來的水平。低價持續多久，銷量的上升就保持多久。只有品牌的長期顧客或忠實顧客才會購買促銷產品。事實證明，人們很少僅僅因為降價而購買陌生品牌，他們只是在自己經常購買或熟悉的品牌暫時性降價時，避免花更多不必要的錢。
　　這就是低價促銷沒有后續效果的原因：一個促銷品牌不能抓住任何在促銷時第一次購買產品的新顧客，因為實際上沒有這種“新顧客”。另外，一個典型的短期促銷只能影響品牌的小部分既有顧客，大概也就10％或20％。然而促銷成本很高，并且對生產和分銷物流的副作用巨大。
　　雖然管理層的傳統做法是想辦法制止銷售員降價，但是現在大范圍的促銷還是會發生。如今負責市場營銷的管理層自己降價，甚至看上去還以此為榮。但是，低價促銷通常是虧本進行的，否則低價促銷會更多。促銷規模越大，虧的也越多。
　　為何花這么多錢在低價促銷上?高層管理者想要削減促銷預算，但是通常不知道怎么辦，也不知道這樣0VoNL/JreJeYEJTWSv7mpaGI2+Pr+2Guup/qmyxIwgw=做結果會怎樣。有一位不知名的首席執行官是個例外，他說：“如果你不確定，那你所需要的就是勇氣。”
　　
　　致中國的公開信
　　
　　中國處在一個至關重要的十字路口上。通過制造廉價產品，中國有了很大的發展。但上升的勞動力成本，環境問題，收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是制造更廉價的產品，而是更好地進行產品營銷。只有這樣，中國才能賺更多錢，支付更高的收入、環境保護及其他費用。這意味著中國需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。
　　這也正是我的許多書發揮作用的地方。我在書中講述了如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；也介紹了如何保持簡單、運用常識和尋求顯而易見又強有力的概念。簡言之，無論你想要銷售什么，我的書會告訴你如何成為一個更好的營銷者。
　　我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國運用。他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國如果要建立自己的品牌，如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。
　　有一件事很明了，繼續“制造更廉價的產品”這條路走不通，因為其他國家會想辦法把價格壓得更低。
　　杰克·特勞特(Jack Trou