權變管理群英榜

　　除了伍德沃德，在盧桑斯之前，還有不少人從事權變管理的探索，有些人雖然沒有直接提出權變管理，但其研究內容卻與權變管理緊密相關。
　　
　　莫爾斯和羅爾施的超Y理論
　　
　　1960年，麥格雷戈發表經典著作《企業的人性面》，提出了x理論和Y理論的區分。麥格雷戈沒有采用權變觀點，而是主張用Y理論來替代以往的x理論，所以，不論他的貢獻有多大，都進不了權變理論的榜單。但是，不了解麥格雷戈的思想，就難以透徹認識后來其他權變學說的內涵。本刊于2008年8-9月號專門評述過麥格雷戈，所以此處從略。
　　針對麥格雷戈對Y理論的倡導，莫爾斯(John J.Morse)和羅爾施(JayM.Lorcsh)發表了《超Y理論》(Beyond Theory y)一文(《哈佛商業評論》1970年5-6月號)，采用權變思路，對麥格雷戈進行了批評。可以說，這篇文章是權變理論在管理學領域正式登場的濫觴。
　　莫爾斯和羅爾施認為，已經有不少學者指出，沒有一種最好的管理方法，所謂最好的方法，取決于工作的性質。“企業的任務如果在很大的程度上是可以預測的，那么以古典學派的方法的高度形式化程序和管理等級制度為其特點的組織，便可以起更好的作用。在另一方面，如果任務很不確定，這就要求解決更為廣泛的問題，那么形式化程度較小、強調自我控制和成員參與決策的組織，就更為有效。”他們引證了P.R.勞倫斯和J.W.羅爾施的《組織與環境》，J.伍德沃德的《產業組織：理論與實踐》，T.伯爾斯和G.M.斯托克的《新事物的管理》，J.李維特的《沒有人性的組織》等著作，提出了權變思路。
　　莫爾斯和羅爾施通過對四個組織的比較(兩個制造企業，兩個研究所)，指出兩種不同的組織在工作任務上有著重大區別，制造企業的任務是可以預測且既定的，而研究所的任務是不可預測且發展的。績效的高低，不是表現在采用了“先進的”或者“科學的”組織結構與管理方法上，而是表現在組織結構與管理方法是否適合各自的工作任務上。在制造型企業，結構嚴謹、制度具體全面、控制有力，可以帶來好的績效，然而，同樣的東西在研究所卻造成了士氣低下，效率不高。反過來，在研究所，結構松散、規定含糊、制度很少而且執行松懈，能夠帶來好的績效，但類似的辦法在企業卻會陷入困境。用我們的流行語言來說，他們的研究表明，“大學不是養雞場”，“車間不是夏令營”。
　　針對這種情況，莫爾斯和羅爾施明確提出，在管理研究中，需要提出一套新的假設，即權變論。如果說，麥格雷戈以Y理論超越了x理論，那么，現在就需要以超Y理論矯正麥格雷戈。所謂超Y理論，就是要求管理者在“任務－組織－人員”之間尋找適當的結合。它們的相互關系雖然復雜，但管理人員依然可以有所作為，最好的方式就是調整組織與管理手段，使其適合任務和工作人員。具體來說，管理人員要根據任務的確定程度、工作成績的反饋方式、任務中包含的具體目標等方面，尋找與其匹配的管理等級制度、工作委派方法、獎懲措施、控制程序。為此，要對管理人員進行培訓，使他們形成對“適合”的追求，推動管理人員朝著適合任務與組織方向發展。所謂權變，就是任務、組織和人員之間的適合。
　　
　　塔維斯托克研究所
　　
　　設在倫敦的塔維斯托克研究所(Tavistock Institute of Human Relations)，多年以來把研究重心放在技術系統和社會心理系統的關系上。這個研究所從1947年成立以來，至今沒有間斷他們對技術系統與社會心理系統的相互協調適用性研究。它的研究員賴斯(A.K.Rice)指出，社會心理系統的權變內涵，在于技術系統所需要的環境可能會限制組織的類型，但任何一個組織，因為有人的參與，必然會擁有獨立于技術系統之外的社會和心理屬性。因此，尋求社會心理因素與技術因素的匹配就是管理的重要內容，這個研究所就是為此而存在的。
　　塔維斯托克研究所做了技術系統和社會系統關系方面的大量研究，其中最為著名的是屈斯特(E.L.Trist)和班福斯(K.W.Bamforth)在英國煤礦的研究。他們在當時英國的采煤業環境中，發現了不同社會心理方法的效用。傳統的采煤業中，技術系統十分簡單，與其相適應的組織，是非常小的、自成一體的采掘班組，生產運行也是傳統的掌子面工作團隊。隨著技術的進步，這種掌子面采煤法被機械化的長壁采煤法所替代。按理來說，新的技術會帶來效率的提高，但是，研究人員發現，新技術會造成煤礦工人社會心理的不適應，并不是英國所有的煤礦全部采用了新的機械化專業化采煤方法，這兩種截然相反的采煤系統各有千秋。傳統采掘方法盡管“落后”，卻能形成凝聚力強的團隊；長壁采掘方法盡管“先進”，卻導致了士氣的下降和人際關系的弱化。因此，塔維斯托克研究所提出，獨立的技術環境變量和依賴性的工作小組人際關系變量之間的功能性耦合關系，對于有效實現組織目標是最重要的，這一發現，對權變管理做出了重要的貢獻。
　　
　　古德納的組織研究
　　
　　社會學家阿爾文·古德納(Alvin w.Gouldner)在50年代對某一石膏工廠進行了古典式的官僚組織研究，但他的研究卻暗含了權變思想。這個公司開采石膏巖，并在車間里把它加工成石膏板，為此，這家公司雇傭了兩百多名員工，其中三分之一做開采工作，另外三分之二在公司其他部門任職。在這個案例中涉及到如下變量：新舊經理人轉換造成的領導風格變量，官僚組織結構對開采工作的影響變量，同一組織結構對非采掘的其他部門工作的不同影響變量。古德納發現，技術因素、組織因素、社會價值觀和領導風格，互相之間存在著權變關系。古德納指出，如果在露天采掘過程中存在著某種技術制造類型，那么官僚組織結構就能夠成功實現組織目標；如果采礦工人本身有很強的社會價值觀并缺乏接受組織權威的觀念，那么官僚組織就會失效，反倒是放任式的領導風格更為有效。在前一個“如果……那么……”例子中，技術是獨立的環境變量而組織結構是依賴性管理變量；在后一個“如果……那么……”例子中，社會價值是獨立的環境變量而領導風格是依賴性管理變量。這些，都在一定程度上開了權變思想的先聲。
　　
　　錢德勒的企業史
　　
　　錢德勒(Alfred Chandler Jr.)是企業史大家，1962年，他出版了名著《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，其中不乏權變思想。他通過對杜邦、通用汽車、標準石油、西爾斯公司的組織結構考察，揭示組織結構的變化機理。他的結論是：組織結構隨著企業戰略的變化而變化，而戰略本身又由于市場的、金融的、科學技術的和其他條件的變化而變化。由此，他發現了組織結構與戰略的權變關系。如果組織在特定的動態環境中運行，那么靈活的組織結構就是實現組織目標最有效的方式。事實上，特定的動態環境就是獨立的外部環境變量，而事業部式分權結構就是依賴性的管理變量。這種戰略與結構的互動，從企業戰略管理角度豐富了權變管理研究。
　　上面的這些權變管理的探索者，都在盧桑斯的著作中出現過。這些探索者的貢獻，都被盧桑斯吸納進自己的權變模式之中。正因為有這些人的探索，才能使盧桑斯成為權變理論的集大成者。但是，權變理論并沒有因此而到頭。就在盧桑斯滿懷信心地試圖以權變學說走出管理理論叢林的道路時，蔡爾德(John Child)于1972年曾經對權變理論提出過全面的質疑。蔡爾德認為，權變理論尚有許多問題有待解決。第一，不同的權變因素(比如技術、產品市場特征和組織規模等等)可能要求不同的、甚至是相互沖突的組織結構。哪個權變因素占主導地位，就成了問題的難點。也就是說，權變關系中，不同因素的“權重”難以確定。第二，不同的權變因素，可能會隨著時間以不同的速度沿著不同的方向變化，這種變化會使權變關系處于不穩定之中。第三，任何權變因素和組織結構之間的“吻合”，都是人們選擇的結果，這種選擇要接受從前決定的約束和采取行動的約束，而這些約束會使人們對管理有效性形成不同的理解和認知態度。更重要的是，影響權變關系的因素，幾乎是無處不在的，人為劃定權變因素的邊界，有可能會使權變關系的論證產生偏差。盧桑斯在后來的文章和書籍中，對這些質疑有一定程度的解答，但是，這些解答遠遠達不到“無懈可擊”。也許，權變理論的學術貢獻，不在于它的“正確性”，而在于它提供了一種新的思路。沿著這種思路不斷前進乃至不斷證偽，是推進管理學發展的不二法