在傲慢與偏見中“走出去”等

　　曾有管理學者將國家間的競爭優勢列為影響人力資源管理實踐跨文化轉移的主要因素之一：那些來自經濟發達地區的跨國公司傾向于相信自己的管理模式，并低估合作伙伴的管理智慧。只不過這次事情的主角變成了一直以“好客”自詡、信奉“四海之內皆兄弟”的中國企業身上。
　　但是我們無法指責這些中國企業的老總們，無疑她，他們的行為是合乎邏輯的：她，他們理所當然地對合作伙伴具有更高的期盼。在她／他們眼里，“攀龍附鳳”是一種當然的選擇，因此她／他們無法在全球化時代細細審視一位來自印度的合作伙伴。
　　面對這種傲慢和偏見，正在實施“走出去”戰略的中國企業不妨從印度ALL公司身上學習一些跨文化合作談判的手法和技巧。
　　首先，在協商談判中，不要糾結于對方或自己提出的立場要求，而應該努力尋求達成共贏的合作模式。這就是近年來談判學專家一直提倡的以“利益”導向，而非“立場”導向的談判機制。印度ALL公司采取的“雙邊推廣策略”就體現了這一思路，我們應該在堅持談判底線的基礎上，努力尋求多種合作的可能性。
　　其次，在開展國際合作的時候，應該為自己預留第二條可選擇的道路——“最佳可代替方案”。印度All公司在與北汽福田談判時，已經為自己尋求第二條道路——一與日產公司的合作。雖然它們起初制定的戰略目標最終因為北汽福田的諸多限制并沒有實現，但與日產的合作使得公司不至于陷入談判不成的極度被動。生意場不需要“忠貞”，腳踏兩只船、預留談判不成的可代替方案無疑是商場中的明智之舉。在這一點上，北汽福田做的顯然不夠好，在希望與對方合作的時候采取如此強硬的談判方式，而且沒有預留談判不成的其他選擇，只能使自己的前期投入付之東流，品嘗談判失敗后的苦澀與被動。
　　
　　合作伙伴是戰略聯盟成功的關鍵
　　鄭飛虎
　　
　　ALL公司所受的冷遇，表面上可能源于雙邊文化差異，也可能與ALL公司自身技術弱點有關。但這不是根本原因。中國市場上跨文化伙伴結成的戰略聯盟比比皆是。審視其在華戰略聯盟的運營，客觀上存有以下不足。
　　一是戰略定位不清晰。相比在華其他發達跨國汽車廠商，ALL公司幾乎不存在壟斷優勢。如果說有，也只能在某個利基市場。若要充分發揮這種優勢，ALL從一開始就應該注重切入到與其技術優勢相適應的國內區位市場(比如廣大的中西部地區和農村地區市場)尋找目標合作伙伴。
　　成功的戰略聯盟，必然有一些基本原則貫穿其中，包括：合作方動機的一致、合作方及時溝通與交流、合作方承諾的投入與貢獻等等。在ALL與中車驪山合作案例中，該項聯盟合作是以規避當時國家新政策限制而達成的一種新合作方式(印方提供部件與技術，中方生產，即加工型活動)。這類合作技術含量不高，幾乎不涉及技術轉讓與提高。因此，一旦中車公司戰略發生調整，這類合作項目首先就會受到沖擊。所謂公司政治導致項目中止更多是一種巧妙的理由，根本原因在于該項聯盟合作活動無法真正受到合作雙方一致的支持。
　　從雙方實際合作來看，以下因素都預示著項目失敗的可能：聯盟雙方合作動機不一致，從根本上埋下隱患；過程溝通不及時與不深入，導致雙方相互懷疑與不信任；合作一方的承諾不及時履行引起不必要的拖延等。這些條件最終導致了雙方聯盟的解體。
　　發展中國家FDI的國際化戰略中，通過戰略聯盟進入對方市場是一種較好的選擇。如果在實施FDI戰略之前，能夠通過國際貿易或營銷計劃的先行，讓目標國家客戶與潛在合作伙伴更好、更深入了解公司的產品、技術與實力，可能更有助于發展中國家企業對外投資擴